Мэнди Гинсберг – генеральный директор Match Group, насчитывающей более 1 400 сотрудников и владеющей несколькими популярными сайтами знакомств, включая Tinder, Match.com, OkCupid и другие. Во время нашей беседы Мэнди выразила как раз эту идею: «Моя философия заключается в том, что вы должны любить и уважать работающих с вами людей, чтобы быть хорошим лидером. Вы должны хотеть видеть успех людей, чтобы руководить ими. Я считаю, людям в организации нужно знать, что кто-то приглядывает за ними и их карьерой, чтобы добиться их доверия. Для меня суть в том, чтобы найти замечательных людей и построить с ними настоящие рабочие отношения, понимать, как поддерживать их мотивацию и вдохновлять, а они, в свою очередь, будут приносить феноменальные результаты».

«Любовь и уважение» – как часто вы слышите, чтобы лидер произносил эти слова по отношению к тем, с кем он работает? Сколько раз вы говорили или думали об этом в отношении людей, с которыми вы работаете?

Как лидеры могут развить образ мышления Шеф-повара

В основе этого типа мышления – понимание, что ваша работа как лидера не сводится к получению прибыли для компании. Вы должны уметь заглянуть за пределы организации, чтобы осознать, как ваша работа влияет на социум, местные сообщества и мир. И снова из моего интервью с Полом Полманом: «Бесспорно, сегодняшний мир более хаотичен и непредсказуем, чем в любые другие времена. Ярко выраженное неравенство лишило миллиарды людей доступа к удовлетворению основных человеческих потребностей, включая работу, здравоохранение и санитарию. Идеологические разногласия приводят к разрозненности наций и, как следствие, массовой миграции и кризису беженцев. Четвертая индустриальная революция, характеризуемая стремительным техническим прогрессом, коренным образом меняет отрасли промышленности и мир работы. И, что самое страшное, чрезвычайная климатическая ситуация угрожает будущему человечества. Комбинация неустойчивости и перемен породила огромную неуверенность, разочарование и привела к такому мироустройству, где доверие – особенно к политическим лидерам и правительствам – практически отсутствует. Это огромный вызов для будущих лидеров, которые должны найти способ снова установить связь с согражданами и восстановить их уверенность в преобразованной экономической и социальной системе, более инклюзивной, обеспечивающей равные права и стабильной».

Это значит, что вам должно быть не все равно – на самом деле. Но это самое сложное: как заставить людей думать о других? Хотелось бы мне знать ответ и сделать так, чтобы все лидеры в мире стали больше заботиться о человеческой стороне работы.

Если вы скажете людям заботиться, это не значит, что так они и поступят. По моим наблюдениям, у целеустремленных и заботливых лидеров есть общие черты (см. Рис. 13.2). Во-первых, они не проводят большую часть своего времени в офисе. Они постоянно общаются с клиентами, сообществами и сотрудниками, и, когда я говорю «сотрудники», я не имею в виду одних только руководителей: я говорю обо всех работниках, включая рабочих низшего уровня. Во-вторых, эти лидеры способны на сопереживание и самосознание (мы рассмотрим эти качества позже). В-третьих, у этих лидеров есть правое дело, за которое они переживают и борются. Это может быть изменение климата, беженцы, разнообразие и равенство, дети из неблагополучных семей и многое другое. Лидеры должны бороться за что-то помимо своего бизнеса. В-четвертых, эти лидеры считают своих сотрудников личностями, этот момент я уже упоминал в книге несколько раз. Сотрудники – это не просто цифры в таблице, они не шестеренки, не список их обязанностей: они – люди, такие же, как и вы. И, наконец, лидеры понимают, что целеустремленность и забота – это выбор, который могут сделать только они сами.

Рис. 13.2 Основные качества целеустремленного и заботливого лидера

Виктор Э. Франкл, автор книги «Человек в поисках смысла»[13], писал, что «между стимулом и реакцией всегда есть время. За это время мы можем выбрать свою реакцию. Наш рост и наша свобода лежат в основе нашей реакции» (Frankl, 1984). Лидеры несут ответственность за свой выбор: вам решать, какой будет правильным.

Как шеф-повара находят баланс ингредиентов для блюда? Как правило, они делают две вещи. Во-первых, они часто пробуют. Если понаблюдать за шеф-поваром, вы увидите, что во время готовки он постоянно проверяет блюдо на пресность, сладость, остроту, следит за тем, не нужно ли чего-то добавить. Шеф-повара также уделяют большое внимание тому, что другие говорят о блюде. Какая обратная связь от клиентов? Доели ли они заказанное блюдо? Обсуждали ли его? Хорошо ли оно продается? Все это важно.

Как лидер вы должны понимать, что люди всегда стоят на первом месте – все без исключения. Технологии всегда стоят на втором месте – снова никаких исключений.

Технику шеф-поваров также можно применить и к лидерству. Прежде всего, чаще пробуйте. Это значит постоянно уделять внимание тому, что происходит в вашей организации, и всегда искать способы дополнить человеческую рабочую силу технологиями (но не заменить ее!). Если вы видите, что сотрудники испытывают проблемы с рутинной работой, высасывающей из них жизнь, вы, вероятно, можете добавить компонент технологии. Хороший тому пример – аудиторская компания Deloitte, которая использует технологии для обработки налоговой отчетности и проведения оценки риска при слияниях и поглощениях. Раньше, когда организация продавала подразделение, для оформления смены владельцев требовались десятки сотрудников, и более полугода уходило на рассмотрение юридических документов. Deloitte также использует технологию для просмотра миллионов строк данных о кредиторской и дебиторской задолженности во время слияний и поглощений, что раньше занимало более четырех месяцев, а теперь меньше недели. В Accenture подобным образом автоматизировали 17 000 рабочих мест в сфере учета и финансов, не потеряв при этом ни одного сотрудника. Работа этих сотрудников вращалась вокруг перемалывания цифр – того, что технологии могут делать лучше, быстрее и точнее человека. Эти 17 000 рабочих повысили квалификацию, чтобы сосредоточиться на стратегических аспектах своей работы, например, теперь они помогают клиентам понять, что значат цифры и необходимость в каких действиях они диктуют.

Если вы заметили, что какая-то область перегружена технологиями и ей не хватает человеческого компонента, вы можете добавить его. Илон Маск, генеральный директор Tesla, недавно рассказал, что он слишком полагался на технологии и автоматизацию на производственных площадках, что, по его словам, привело к появлению «безумной, сложной сети конвейерных лент». Контроль качества также сильно ухудшился, и клиенты стали получать автомобили с некачественными деталями. В результате в компании разобрали свой подход к производству и воссоздали его с акцентом на людях, которым помогают технологии.

Как лидер вы можете пробовать блюда, если только находитесь на кухне с остальными членами команды. Вы не можете сидеть в офисе, отгородившись от всех, и комментировать вид или вкус блюда. Вы должны быть там, в фартуке и с ложкой в руке.

Второй момент – это внимание к обратной связи от окружающих вас людей. Это могут быть клиенты, сотрудники, партнеры и т. д. В случае Илона, он четко понял, что клиенты недовольны качеством покупаемых ими машин, и внес изменение. На самом деле Илон часто вносит изменения исходя из того, что ему говорят клиенты или сотрудники. Недавно он разработал «Режим для собаки». Благодаря ему животные, оставленные в транспортном средстве, находятся в комфортных условиях, прежде всего, в температурных. Проходящие мимо машины люди могут не волноваться о животных: на панели высвечивается сообщение о том, когда придет хозяин.