Задавайте себе вопросы, учитесь подобно шахматистам мыслить в контексте сценариев и возможностей и не забывайте использовать «конус возможностей» – все это поможет вам создать ваше будущее.
Последний момент – помнить об использовании «конуса возможностей». Он полезен в проведении небольших и крупных семинаров по типам футуристических инструментов и техникам. Однако некоторые лидеры просто выполняют визуализации в уме так же, как гроссмейстеры просчитывают свой следующий шаг.
Помните о том, что одного варианта будущего не существует, и будущее – это не то, что происходит с вами: это то, что вы создаете. Какое будущее вы хотите построить и как вы собираетесь это сделать?
Глава 18
Йода
Впервые Йода появляется в фильме 1980 года «Империя наносит ответный удар» в виде маленького зеленого персонажа, который полюбился миллиардам людей по всему миру. Он один из самых эмоционально развитых персонажей, когда-либо созданных человеком. Я считаю, так и должно быть, ведь ему 900 лет и он обучил за свою жизнь многих джедаев. В фильмах «Звездные войны» он предстает наставником и учителем для многих других персонажей, которые обращаются к нему за мудростью и связью с Силой.
Самые известные сцены с ним и его цитаты были об эмоциях:
«Страх – это путь на Темную сторону. Страх порождает гнев. Гнев приводит к ненависти. Ненависть приводит к страданиям».
«Мощь Джедая из Силы проистекает. Но опасайся Темной стороны. Гнев, страх, агрессия – темная сторона всего этого. Быстро они приходят во время битвы к тебе. Ступишь однажды на Темный путь, навсегда судьбу твою он подчинит».
«На чувства свои всегда и во всем вы опираться должны».
Лидеры будущего должны найти в себе внутреннего Йоду, что означает быть эмоционально грамотным, особенно уметь практиковать эмпатию и самосознание.
Слово «эмоциональный» редко используют в одном предложении со словом «лидер», тем не менее многие гендиректора, с которыми я общался, указали, что эмпатия и самосознание будут одними из главнейших навыков, которыми должны владеть лидеры к 2030 году. В мире, управляемом технологиями, фокус на человеческом образе мышления и навыках, вероятно, станет самым важным. По иронии судьбы человеческому образу мышления и навыкам редко уделяют первоочередное внимание и не учат им.
Эмпатия
Эмпатия – это способность понимать чувства и эмоции другого человека и ставить себя на его место. Как будто вы вынимаете «себя» из своего тела и помещаете в тело другого человека. Используя шахматную аналогию, вы пытаетесь понять планы своего соперника в противоположность упору лишь на своих планах.
На доске в кабинете Стивена Смита, гендиректора обувного бренда L.L. Bean (более 5 000 сотрудников), записаны три качества лидера, чтобы он не забывал практиковать их каждый день. Первое – эмпатия, за которой следуют прозрачность и добросовестность. Стивен поделился мыслями на этот счет: «Исторически сложилось так, что слово “эмпатия” редко использовалось в бизнесе. Но способность поставить себя на место другого, чтобы рассмотреть дилемму, проблему или что-либо еще, что вы пытаетесь решить, – это один из самых важных навыков, которыми должен обладать лидер. Конечно, вам также стоит сформировать команду с разными точками зрения, чтобы вы могли найти общую позицию и затем достичь лучшего возможного решения».
Лидеры должны практиковать эмпатию, будь то в отношении сотрудника, работающего рядом с вами, виртуального сотрудника в тысячах миль от вас, клиента или любого человека, с которым вы взаимодействуете в личной или профессиональной жизни. Согласно отчету «Состояние эмпатии на рабочих местах» 2018 года, 87 % гендиректоров в США считают, что финансовые показатели компании привязаны к эмпатии на рабочих местах (Businessolver, 2018). В сегодняшнем мире мы сделали хорошую работу по созданию благожелательных организаций, где сотрудники приучены к фразе: «Мне жаль, что вы так считаете». К сожалению, здесь не идет речи об установлении связи между людьми. Нам постоянно говорят: «Мне жаль», будь это агенты отдела работы с клиентами, автоответчики или даже чат-боты. Мы слышим это от работников розницы, врачей и службы безопасности в аэропортах.
Для лидера эмпатия оказывается полезной во многих сценариях, будь то попытка разрешить конфликт посредством принятия каждой точки зрения, разработка продуктов и услуг для клиентов, улучшение сотрудничества, создание атмосферы психологической безопасности в команде или просто принятие лучших бизнес-решений с учетом последствий как для бизнеса, так и для людей. Нам легко судить других, особенно в плане рабочей среды, и это касается сотрудников на всех уровнях. Например, мы легко можем подумать, что сотрудник недостаточно квалифицирован для своей работы, если он попросит о помощи. Но если бы вы проявили сочувствие, вы бы сказали: «Я понимаю, как вы себя чувствуете: я был в похожей ситуации, когда только начинал здесь работать».
Одними из главнейших навыков, которыми должны владеть лидеры будущего, будут эмпатия и самосознание.
Центр креативного лидерства провел исследование эмпатии на рабочем месте и на основе опроса 6 731 лидера выявил, что сопереживание положительно соотносится с рабочими показателями и что «начальники считают менеджеров, которые проявляют больше эмпатии к непосредственным подчиненным, более эффективными» (Gentry, 2016).
Эмпатия – фундамент для создания более человечной организации.
Брэдли Джейкобс, генеральный директор XPO Logistics (которого мы уже встречали в книге ранее), прекрасно описал эту ситуацию: «Способность взглянуть на ситуацию глазами другого человека – очень ценное качество для лидера. Со временем лидеры будущего должны учиться все больше сопереживать и быть более склонными к диалогу, чем сегодня. Под последним я понимаю способность преодолевать свои предубеждения и проявлять гибкость в мышлении в противовес ригидности. Лидеры должны уметь “выбираться из своей головы” и понимать мнение клиентов и сотрудников. Эта способность имеет ключевое значение для лидеров будущего».
Самосознание
Другим компонентом эмоционального интеллекта, о котором часто говорили гендиректора, было самосознание. Это способность осознавать свои эмоции, чувства, состояние разума, мотивы и желания. Мне выпал шанс взять интервью у доктора Таши Эйрих на эту тему. Она является организационным психологом, автором бестселлера New York Times под названием Insight: The Surprising Truth About How Others See Us, How We See Ourselves, and Why the Answers Matter More Than We Think («Инсайт. Почему мы не осознаем себя так, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и в жизни». Москва: Манн, Иванов и Фербер. 2017 г. – Прим. ред.), а также одним из признанных мировых авторитетов по теме самосознания. По словам Таши, самосознание состоит из двух компонентов: внутреннее самосознание – это то, как мы видим свои ценности, интересы, мысли, чувства и эмоции, и внешнее самосознание – понимание того, как нас видят другие.
В своем исследовании доктор Эйрих и ее команда обнаружили, что 95 % людей считают, что они обладают самосознанием, но на самом деле этот показатель равен 10–15 %, что составляет огромный разрыв (Eurich, 2018). Кода я спросил Ташу, почему самосознание так важно, она дала обоснованный ответ: «Я открою вам тщательно скрываемый секрет: когда лидеры повышают свое самосознание, это запускает цепную реакцию. В личностном плане это делает нас лучше, более подходящими кандидатами на повышение, лучшими собеседниками, помогает оказывать больше влияния и избегать неэтичного поведения. В межличностном контексте это укрепляет наши отношения на работе и дома: брак у таких людей крепче, и они воспитывают более зрелых детей. Есть также сведения, что у обладающих самосознанием лидеров более вовлеченные сотрудники: они готовы работать упорнее и больше привержены миссии. И это еще не конец списка».
