Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти навыки?

(«неплохо» и «плохо»)

Рис. 22.4 Насколько хорошо вы и ваши менеджеры среднего и высшего звена практикуете эти навыки (две верхние категории)

По совокупности высоких оценок Бразилия снова заняла первое место, на этот раз за ней следуют США, Германия, Австрия, Швейцария. Что касается оценок менеджеров среднего звена, Бразилия бесспорно является лидером, за ней следуют Германия, Австрия, Швейцария и США. По оценкам менеджеров высшего звена Индия не отстает от Бразилии, но на этот раз США находится в хвосте. На Рис. 22.4 представлена похожая таблица, учитывающая только две верхние категории.

И снова у отвечающих из Китая наивысший процент в двух верхних категориях, за ним следует Австралия и Индия. Что касается оценок менеджеров среднего звена, Бразилия явно впереди других стран, за ней следуют Германия, Австрия, Швейцария. По оценкам менеджеров высшего звена, выше всего баллы у Австралии, за которой следуют США и Великобритания.

Мы – лидеры, готовые к будущему?

Из 14 000 опрошенных людей только треть указали, что у их компании есть политика или программа, отвечающие на требования к будущему лидерству в последующие десять лет. Когда я спрашивал 140 гендиректоров о том же, 86 сказали, что у них есть программы, решающие вопросы будущего лидерства в последующие десять лет.

Остальные либо делают упор на лидерстве в краткосрочной перспективе, либо откровенны в том, что вовсе не думают о будущем лидерства.

В то время как самооценки руководителей гораздо оптимистичнее данных опроса, мы снова наблюдаем огромный разрыв между восприятием большинства сотрудников и тем, что говорят гендиректора. Важнее то, как видят ситуацию сотрудники по всему миру, чем то, что делают гендиректора, по их словам. Восприятие – это реальность, и, если сотрудники говорят, что их организации не готовы к будущему лидерства, значит, они не готовы, независимо от того, насколько оптимистично могут быть настроены руководители.

Это значимый повод для нас задуматься, какие лидеры нам нужны и как мы собираемся их взращивать в своих организациях и обществе. В этой книге я представил собственное исследование и работы других авторов, ясно показывающие, что сегодняшние лидеры не оправдывают ожиданий и что организации по всему миру не готовы к изменениям, которые мы наблюдаем в мире работы. Просто у нас нет готовых к будущему лидеров. Но мы можем это изменить – вы можете это изменить.

Часть 5

Становление лидера будущего

Глава 23

Знание против действия

В сегодняшнем мире слишком легко сосредоточиться на негативных моментах, но самое важное, что я узнал, – нас ждет светлое будущее. Гендиректора, с которыми я общался, выявили Большую Девятку в качестве главных типов мышления и навыков для будущего лидера. Но мне бы хотелось добавить еще один пункт к этому списку, который можно считать как типом мышления, так и навыком: оптимизм. Будучи лидером, вы должны просыпаться каждый день с мыслью, что будущее может быть лучше, чем сегодня, и что вы можете построить это лучшее будущее. Это сделать непросто. Вы будете погружены в ежедневные дела вашей работы и личной жизни, вы будете менять команды и нанимателей, возможно, вы переедете и даже смените профессию. Куда бы ни завела вас дорога, вы должны оставаться оптимистом. Будущий лидер должен просыпаться каждый день и спрашивать: «Как я могу быть лучше и как я могу раскрыть потенциал своих людей?»

У лидеров и организаций по всему миру много работы. Но это также значит огромный потенциал и возможности, если вы предпримите меры.

Шерил Палмер – генеральный директор Taylor Morrison, домостроительной компании, насчитывающей более 2 500 сотрудников. Несколько лет назад ей пришлось сделать одну из самых сложных вещей в ее жизни и карьере: написать два письма своей команде. В одном письме было сказано: «Увидимся через шесть недель», а в другом: «Заставьте меня гордиться вами и завершите отличную работу, что мы начали». У Шерил была опухоль мозга, и она не была уверена, что выживет после операции. Первое письмо она хотела отправить своей команде в случае успешной операции и возвращении к работе через шесть недель. Второе письмо она хотела отправить на случай, если не вернется. В ночь перед операцией Шерил полетела домой из Флориды, где она встречалась с председателем совета директоров материнской компании Taylor Morrison для окончательного обсуждения временных этапов и следующих шагов по планам продаж в Великобритании, предполагая, что она вернется через несколько недель. Осознание того, что компания и команда Taylor Morrison будут двигаться вперед и с ними все будет хорошо, подарило ей необходимый душевный покой. Шерил знала, что это может быть ее последний вечер на земле, и она провела его в заботе о своих людях. Вот что она говорит: «И хотя я всегда жила полной жизнью и искала в каждом человеке и ситуации только хорошее, этот опыт дал мне понять ценность каждой жизненной встречи. Это сделало меня лучшим лидером, т. к. я начала ценить каждое взаимодействие, поняла, что нельзя принимать ничего и никого как должное. Многие лидеры проживают свои дни, решая неотложные вопросы и забывая о золотом правиле бизнеса: люди работают на людей, а не на компании. Ответственность лидера в том, чтобы сформировать видение и не позволять бизнесу плыть по течению. Лидер должен формировать отношения и взаимодействия осознанными, значимыми и целенаправленными. Некоторые считают это тяжелой работой, но быть лидером – это выбор, и, если вы решили, что вы один из них, компромиссов быть не может – это захватывающая работа без двух параллельных прямых. Вы не можете быть лидером только на работе. Это ваша естественная страсть и знаковый перекресток на всех отрезках наших жизней. И вместе с тем это самое благодарное жизненное путешествие в мире».

Когда Шерил впервые рассказала мне эту историю, у меня по спине побежали мурашки. И так происходит каждый раз, когда я делюсь этой историей с аудиторией. Вероятно, нет ничего удивительного в том, что у гендиректора Шерил и компании Taylor Morrison почти идеальные отзывы на Glassdoor вместе со многими другими наградами и признаниями. 94 % сотрудников порекомендовали бы Taylor Morrison друзьям. История и послания Шерил подчеркивают важность действия и руководства с четким намерением. Я надеюсь, вы серьезно к этому отнесетесь.

Есть огромная разница между знанием и действием. К этому времени вы узнали все, что вам нужно, чтобы стать лидером будущего, но готовы ли вы сделать следующий шаг и предпринять что-то?

Мы работаем и живем в динамичном и быстро меняющемся мире, а это значит, что как лидеры мы должны не только уметь адаптироваться к будущему, но и создавать его. То, что работало в прошлом и настоящем, не сработает в будущем. Некоторые основные аспекты лидерства – такие как формирование видения и реализация стратегии – будут столь же актуальными в следующем десятилетии, как и сейчас. Однако большинство руководителей ведущих мировых компаний считает, что лидерам понадобится новый арсенал типов мышления и навыков, чтобы руководить в следующем десятилетии и дальше. В качестве напоминания вот эти четыре типа мышления: Исследователь, Шеф-повар, Слуга и Гражданин мира. Пять навыков: Футурист, Йода, Переводчик, Тренер и Техноподросток.

Лидеры, способные овладеть Большой Девяткой и помочь другим добиться этого, будут самыми успешными, как и их организации. Для лидеров успех не значит создание более прибыльной организации. Он значит создание среды, куда хотят приходить и работать сотрудники каждый день; это значит создание организации, положительно влияющей на общество и мир; создание организации, которая всегда ставит людей на первое место.