Имеется масса исследований по способности работать с поколениями и культурами, и все они довольно убедительны. Недавняя работа Randstad показала: 87 % работников верят в то, что рабочая сила, представленная несколькими поколениями, способствует инновациям и решению проблем, и 90 % работников предпочитают видеть коллег разных возрастов и считают, что такая рабочая сила всем приносит пользу (Randstad, 2018). В другом исследовании, опубликованном Forbes, обнаружили, что решения, принятые и исполненные неоднородными командами, приносят на 60 % лучшие результаты. То же исследование показало, что команды с участниками разных возрастов и разного происхождения в 87 % случаев принимают лучшие бизнес-решения (Larson, 2017). Бостонская консалтинговая группа также провела исследование на эту тему и обнаружила, что доход от инноваций в компаниях с разнообразием руководящих команд выше среднего на 19 % выше, чем в компаниях с лидерским разнообразием ниже среднего (Lorenzo et al., 2018). В конце концов, McKinsey в своем исследовании обнаружили, что организации в верхнем квартиле по этническому и культурному разнообразию руководящих команд имели на 33 % больше шансов на получение максимальной прибыли в своей отрасли (McKinsey, 2018). Умение работать с разными поколениями и культурами – это не просто хорошо: это один из решающих факторов, определяющих ваш успех или неудачу как лидера.

Себастьян Базин – генеральный директор AccorHotels, гостиничного оператора, насчитывающего почти 300 000 сотрудников по всему миру. Себастьян считает, что это жизненно важно: «Одним из признаков будущего лидера является умение работать вместе с людьми разного возраста и происхождения. Например, миллениалы, как только они начали работать, стали менять конфигурацию рабочей силы. Миллениалы, жаждущие автономии и гибкости, склонны быть более уверенными в себе и более приспособляемыми к новым идеям, технологиям и т. д. Однако у их коллег старшего поколения тоже есть чему поучиться: у них есть знания об отрасли/компании, навыки межличностных отношений и преодоления неудач. Как будущий лидер вы должны уметь работать с людьми независимо от их возраста, того, откуда они приехали, во что они верят или какого они пола».

Я уже приводил в этой книге прогноз McKinsey: в следующем десятилетии мировая рабочая сила составит 3,5 миллиарда людей. Сегодня многие полагают, что для будущего станет характерен большой недостаток квалифицированных работников. Лидеры должны быть готовы руководить крайне динамичной рабочей силой, особенно по мере того, как мы становимся более глобализированными и технологически связанными. Сегодня в большинстве организаций работают сотрудники пяти-шести поколений. Стремление к большему физическому и когнитивному разнообразию сотрудников также заставляет лидеров переосмыслить то, как выглядят команды и как они работают. Это идет рука об руку с принятием типа мышления гражданина мира, рассмотренного выше.

Независимо от того, рассматриваем ли мы культуру, поколения, происхождение, религии или что-то еще, мы склонны сосредотачиваться на том, что делает нас разными, а не на том, что делает нас похожими. У нас есть различные стереотипы и предубеждения, и нам нужно научиться от них избавляться. Например, все миллениалы наглые и ленивые, в то время как все пожилые работники технологически некомпетентны и устарели в своей трудовой практике, не так ли? С таким стереотипом вы можете весьма быстро угодить кроличью нору.

Лидеры должны чувствовать себя комфортно, работая с людьми, которые отличаются от них во всех отношениях.

В исследовании MIT с участием студентов MBA и иностранцев выявили, что профессионалы, поддерживающие контакт с друзьями-американцами, после возвращения на родину склоны к новаторству и предприимчивости. Также обнаружили, что мультикультурное обучение необходимо проводить на глубинном уровне (Relihan, 2018).

Если вы хороший тренер, ваша работа заключается в понимании (и помощи понять это другим) сходств между вами и вашей командой, а также между ее членами. Не бойтесь различий, уважайте их. Кент Фири из DaVita, с которым мы встречались ранее, сказал: «Чтобы быть эффективным лидером, важно понимать членов команды и их надежды, страхи и предпочтения, независимо от их возраста, этнической принадлежности или происхождения. Мы хотим, чтобы все наши коллеги по команде думали о своем рабочем месте как о “месте, которому я принадлежу”. Поэтому лидеры должны продемонстрировать, что они культивируют атмосферу принадлежности, признавая, что у нас больше сходств, чем различий, и прославляя каждого человека за то, кто он есть на самом деле».

Создание эффективных команд

Что такое команда? Обычно считается, что это люди, работающие вместе для достижения какой-то цели, или люди, каким-то образом связанные друг с другом. Но что такое эффективная команда? В статье в журнале Success эксперт по лидерству Джон Максвелл анализирует причины выигрышей команд Вудена. По его мнению, одна из сильных сторон тренера Вудена заключалась в выборе игроков и их мотивировании раскрыть свой потенциал. Не каждый человек, которого тренировал Вуден, был прекрасным игроком: на самом деле он набирал немало средних атакующих. Но, говорит Джон Максвелл, Вуден знал, на какой позиции на поле эти игроки могли лучше всего показать себя, и он разыгрывал матчи так, чтобы они оказывались в нужном месте. Другими словами, он делал упор на их сильных сторонах и создавал условия, позволяющие им проявиться (Maxwell, 2017).

Не все команды создаются по одинаковым принципам, редко бывает так, что подход, работающий для одной компании, будет работать для другой. Эту ошибку и совершил Disney с Euro Disney, что привело к массовому уходу сотрудников. Не так давно Google провел внутреннее исследование под названием «Проект Аристотель», призванное выявить, что делает одни внутренние команды эффективнее других. Они обнаружили, что тот, кто сформировал команду, не так важен, как то, насколько хорошо работает команда вместе. Главным фактором, определяющим эффективность команды в Google, стала психологическая безопасность, т. е. доверие между членами команды. Другие четыре фактора включали благонадежность, структуру и ясность, смысл и влияние (Bariso, 2018). Это работает для Google и может сработать для вашей компании, а может и нет.

У Amazon, к примеру, есть известное правило двух пицц: если команду нельзя накормить двумя большим пиццами, это слишком большая команда. Также у них есть практика «однопотокового лидера», о которой я узнал, когда посещал их штаб-квартиру в Сиэтле. Это значит, что одно важное решение или крупный проект закрепляется за одним руководителем, который питается и дышит этим решением или проектом и ничем больше. Обычно лидеры в организации несут ответственность за многие проекты и важные решения. В Amazon обнаружили, что сосредоточенность на одном – залог более эффективных команд.

Почему в начале 2000-х всего 600 инженерам Apple потребовалось менее двух лет, чтобы разработать, отладить и развернуть iOS 1.0, в то время как более чем 10 000 инженеров Microsoft потребовались годы, чтобы разработать, развернуть и затем свернуть Vista? Эти команды были сформированы по-разному. Команда Apple состояла из лучших игроков, и ей отдавали должное как команде. Тем временем Microsoft использовал групповое ранжирование (от чего они затем отказались), при котором только 20 % каждой команды позволялось состоять в «исключительной» категории, и производительность была основана лишь на том, как хорошо вы справляетесь отдельно (Vozza, 2017). Несомненно, принципы создания эффективных команд сильно отличаются, но дело не только в их отдельных участниках.