Разнообразие относится к сходствам или различиям, которыми мы обладаем как личности. Оно включает такие аспекты, как возраст, пол, раса, религия, местонахождение и образование. Инклюзивность же – это действия, направленные на предоставление возможностей группам людей внутри организации. Другими словами, недостаточно обладать многообразной рабочей силой, если вы не способны раскрыть ее потенциал и дать сотрудникам чувство принадлежности. Это ваша работа как лидера.

Джефф Дейли – гендиректор Farmers Insurance со штатом около 20 000 человек и более 45 000 эксклюзивных и независимых агентов. Я обожаю его формулировку: «В конечном счете цель лидера в том, чтобы дать каждому возможность вносить наибольший вклад, какой позволяет его потенциал, и, если вы не инклюзивны, это становится невозможным».

Калифорния стала первым штатом, в котором было установлено обязательное условие наличия как минимум одной женщины в совете директоров к концу 2019 года для открытых акционерных компаний со штаб-квартирой в штате. Это число увеличится к 2021 году, когда в совете управления компаний с пятью директорами должны будут числиться две или три женщины в зависимости от размера совета.

Согласно отчету McKinsey «Обеспечение через разнообразие», «компании в верхнем квартиле[11] по гендерному разнообразию в руководящих командах имели на 21 % больше шансов доходности выше среднего, чем компании в четвертом квартиле. В плане этнического/культурного разнообразия, вероятность большей прибыли компаний в верхнем квартиле была выше на 33 %» (McKinsey, 2018).

Mastercard насчитывает около 14 000 сотрудников по всему миру, и разнообразие и инклюзивность является фундаментом ведения их бизнеса. Их гендиректор Аджай Банга объясняет: «Mastercard верит в то, что является силой добра. Мы считаем, что создание инклюзивных возможностей для всех – это способ ведения бизнеса. Мы считаем эти вещи основными в успехе нашей компании. Мы внедрили эти ценности во все, что мы делаем; это не просто слова на плакате. Мы считаем, что, когда организации – открытые и частные – решают, что в их интересах делать добро и функционировать на основе честной и инклюзивной практики, мы можем двигаться к здоровой глобальной экономике, где может процветать каждый. Такая экономика способна породить лучший мир с большей прозрачностью, устойчивостью, открытый к благополучию для всех людей. Наша культура построена на цели, в рамках которой мы делаем свою работу и принимаем разнообразие как ключевую движущую силу инноваций, а инновации – как фундамент для нашего выживания».

Dow – материаловедческая организация (в прошлом часть Dow Chemical) с 40 000 сотрудников по всему миру. Они стремятся к гарантии наличия на рабочих местах нужных лидеров, которые поощряют разнообразие и инклюзивность, на чем Dow в своей политике делает основной упор. Эти лидеры несут ответственность не только за традиционные финансовые показатели, но и за показатели D&I (разнообразие и инклюзивность), являющиеся частью корпоративного оценочного листа – это компонент их оценки как лидеров. Когда Джим Фиттерлинг, гендиректор Dow Chemical, проводит ежеквартальные всеобщие собрания и рассказывает о финансовых результатах, он также обсуждает разнообразие, инклюзивность и участие сотрудников в ресурсных группах по всей организации (Bloomberg, 2019).

Google – одна из немногих организаций, публикующих ежегодный отчет по разнообразию и инклюзивности своего персонала. Это возлагает на Google ответственность не только перед своими сотрудниками, но и перед всем миром. Что касается инклюзивности, у Google в настоящее время 20 ресурсных групп сотрудников с более чем 250 отделениями, охватывающими 99 офисов и 46 стран. Этими группами руководят более 500 сотрудников-добровольцев, а сами группы состоят из более 20 000 сотрудников, что составляет примерно 20 % персонала компании. Почти 80 % работников Google предпринимают шаги для понимания своих неосознанных предубеждений посредством обучающих программ, и более 2 000 сотрудников принимают участие в программе «Основа разнообразия», позволяющей им тратить 20 % своего времени на то, чтобы придумывать способы сделать компанию более гибкой и многоаспектной. Возможно, самая важная градация статистики заключается в том, что между работниками Google нет значимых различий в оплате труда (Google, дата не указана). Компания активно настроена не только на поддержание разнообразия среди работников, но и на наделение своих сотрудников возможностью делать свою работу максимально хорошо, одновременно давая сотрудникам почувствовать, что их место в Google. Это не идеальная компания, но они работают над этими вопросами упорнее, чем большинство других организаций в мире.

Кадровый ландшафт меняется, и вашей обязанностью как лидера является привлечение и удержание лучших из них, ваша работа в том, чтобы организация соответствующим образом адаптировалась к этому. Джордж Корона – президент и гендиректор Kelly Services, компании в области аутсорсинга и управления персоналом, насчитывающей около 8 000 сотрудников. Джордж считает, что если сейчас кадры чрезвычайно важны, то в будущем именно они будут создавать или разрушать компании: «Те, кто хочет преуспеть, преуспеют, потому что у них лучшие кадры и лучшие люди. Я думаю, что понимание того, как выявить эти кадры, нанять их и мотивировать, станет гораздо важнее в будущем, чем сейчас».

Что это значит для лидеров

1. Вкладывайтесь в программы улучшения и обучения новым навыкам.

2. Старайтесь создавать неоднородные команды и задавайтесь вопросом, что вы делаете, чтобы они чувствовали, что их место в вашей компании.

3. Создавайте программы, позволяющие пожилым работникам оставаться частью организации, например, в роли коуча или наставника.

4. Помогайте сотрудникам понять, как меняются их карьера и работа, и каким навыкам они могут обучиться, чтобы оставаться актуальными и ценными членами компании.

5. Создавайте профили кадров и выявляйте потенциальные рабочие места и возможности, которые появятся у вашей компании в будущем. Смотрите за пределы сегодняшних кадров.

6. Привязывайте деятельность по обеспечению разнообразия, инклюзивности и повышения квалификации к зарплате и программам поощрения.

Глава 8

Мораль, этика и прозрачность

2 января 2012 года Forbes опубликовал историю «Почему Best Buy уходит из бизнеса… постепенно» (Downes, 2012). Онлайн-версия статьи собрала почти 4 миллиона просмотров. Но Forbes, очевидно, недооценил нового директора Best Buy.

Хьюберт Джоли – исполнительный директор и бывший гендиректор (он ушел на пенсию в 2019 году) Best Buy, сети розничных магазинов бытовой электроники с более чем 125 000 сотрудников по всему миру. Он присоединился к компании в 2012 году, когда она испытывала большие трудности и многие считали, что Best Buy станет еще одним ритейлером, который навсегда исчезнет. Несколько лет спустя все увидели, что Best Buy не только выжил – сейчас он процветает с бо́льшими доходами, более высоким курсом акций (рост составил более 271 % за последние пять лет на момент написания книги) и агрессивным планом роста на будущее. Другие сети розничных магазинов, такие как Radio Shack и Circuit City, потерпели крах там, где Best Buy смог добиться успеха. Среди прочих вещей, что сделали Хьюберт и его команда, было инвестирование в сотрудников посредством новых программ обучения и развития и увеличение зарплат. Хьюберт стремился делать других людей успешнее, чтобы они в свою очередь могли сделать более успешной компанию. При этом он делал это, когда компания была на грани выживания, а это требовало немало мужества. В то время как другие руководители в тяжелые времена урезали зарплаты и отменяли программы обучения, Хьюберт поступал наоборот.