Как видно из Рис. 6.1, аспект работы не требует разъяснений. Цель также должна быть достаточно простой и легко достижимой, но, к сожалению, уже здесь большинство людей и организаций испытывают трудности. Это обусловлено тем, что мы строили организации, чтобы сосредотачиваться на работе, задачах и вещах, заставляющих нас напряженно трудиться. Многие сотрудники во всем мире понятия не имеют, как результат их работы влияет на кого-то или что-то: они просто шестеренки в машине. Одна из причин, почему многие сотрудники испытывают трудности со смыслом, в том, что они даже не понимают, в чем их цель.

Проведенное мной для этой книги исследование четко дает понять, что большинство сотрудников понимает свою работу на функциональном уровне, но не справляется с целью, результатом и смыслом. Лидеры понимают свою работу и зачастую более ясно представляют свою цель (поскольку сегодня они посвящены в дополнительную информацию, гипотезы и т. д.) и оказываемое ими влияние, но они также испытывают проблемы со смыслом. Стивен Пур – партнер и почетный председатель Seyfarth Shaw LLP, юридической фирмы с более чем 1 000 адвокатов по всему миру, – сказал мне: «Большинство руководителей организаций, которых я знаю, хорошо понимают свой бизнес, свою отрасль, конкурентов и клиентов. Никто не пойдет за кем-то, кто не знает, о чем говорит». Конечно, это важно, и для многих лидеров отсюда и формируется их цель, но многие здесь также и останавливаются. Но пойдите дальше и спросите себя, в чем смысл всего этого для вас.

Роберт Халф изучал вопрос, почему сотрудники увольняются с работы, и одним из самых частых ответов был: «Для того, чтобы работать в другой организации с более высокой целью». Единственным ответом, который количественно превзошел предыдущий, был: «Чтобы работать в другой организации за более высокую зарплату» (Kong, 2018). Другое исследование, проведенное Reward Gateway (облачная платформа для взаимодействия с сотрудниками – прим. ред.), показало, что, хотя 89 % нанимателей убеждены, что понимание сотрудниками миссии компании критически важно, только 25 % работников чувствуют себя полностью осведомленными о цели и миссии, 32 % – абсолютно неинформированными (Reward Gateway, 2018). Это все, что нам нужно знать. Лидеры всегда хотят идти по пути наименьшего сопротивления, и вот он.

Исследование EY Beacon Institute (оказывает содействие и поддержку бизнесу – прим. ред.) и Гарвардской бизнес-школы показало, что за трехлетний период доход 42 % компаний, не имеющих цели, снизился, в то время как 85 % компаний с целью продемонстрировали положительный рост (Keller, 2015). Неудивительно, что акцент на этих вещах на самом деле влияет на доход. В 2018 году Mercer (Университет Мерсера – частный исследовательский университет – прим. ред.) опросил 7 600 работников по всему миру, и одним из главных выявленных им кадровых трендов стала работа с целью (Mercer, 2018).

Цель и смысл – уникальные человеческие ценности, которые всем нам необходимы. Соотношение сил значительно сдвинулось в сторону сотрудников, и организации по всему миру сосредотачиваются на создании опыта сотрудников, чтобы последние хотели приходить на работу. Сотрудники говорят, что они хотят быть частью организации, в которой они понимают свою цель и могут найти смысл. Исследование BetterUp показало, что сотрудники больше работают, дольше остаются в компаниях и жертвуют более высокой зарплатой, если они видят смысл в своей работе. Девять из десяти работников также готовы пожертвовать деньгами ради смысла (BetterUp, 2018). Как печально, что сотрудники по всему миру жаждут этих человеческих ценностей на работе, но не могут их получить.

Создание цели и смысла

Одной из организаций, занимающейся по-настоящему новаторской деятельностью в плане цели и смысла, является Unilever (одна из самых крупных международных компаний, производящих товары повседневного спроса – прим. ред.), насчитывающая около 160 000 сотрудников по всему миру. На сегодня 34 000 сотрудников компании прошли интерактивный семинар по проблемам цели и смысла, и число участников продолжает стремительно расти. Конечная цель обучения состоит в том, чтобы респонденты могли сформулировать личную цель, которую затем можно было связать с целью компании в целом: таким образом сотрудники получают возможность определить и понять, что их мотивирует. Среди прошедших через семинар – руководители, профессионалы по продажам, люди, работающие на заводах. В ходе занятия сотрудники размышляют о личном и профессиональном опыте, ценностях и даже детских воспоминаниях. На мой взгляд, это замечательно, что такие организации помогают людям понять, как они вписываются в этот мир.

Некоторые могут поспорить, что цель и смысл – привилегия лишь тех немногих, кто хорошо зарабатывает и трудится в стабильной компании. К сожалению, большинство людей в мире едва может поставить еду на стол, не говоря уже о том, чтобы переживать за какую-то цель и смысл на работе. Но это не значит, что эти люди не заслуживают иметь цель и смысл. Мы все нуждаемся в этом, будь мы руководителями высшего звена в транснациональных компаниях, уборщиками, розничными и временными работниками или кем-либо еще. Цель и смысл не должны быть привилегией на работе: они должны быть правом сотрудника на любом уровне.

Бернард Тайсон был председателем и гендиректором Kaiser Permanente, одного из главных поставщиков медицинских услуг Америки со штатом более 200 000 человек. К сожалению, он скоропостижно скончался сразу после публикации этой книги (речь идет об издании книги в оригинале – прим. ред). Бернард Тайсон кратко изложил концепцию борьбы за нечто большее, чем просто деньги.

«Компании будущего больше не могут считать, что они могут просто существовать… Значимые компании будущего не могут просто существовать в своей песочнице, в изолированном месте. Мы – часть большого общества, большое общество – часть нас. Тренд на то, чтобы заниматься более серьезными общественными вопросами, станет частью будущего лидерства».

Что это значит для лидеров

1. Разграничивайте работу, цель, результат и смысл: это не одно и то же.

2. Убедитесь, что вы понимаете свою работу, цель, результат и смысл, прежде чем помогать другим понять это.

3. Сосредоточьтесь на историях из жизни, чтобы помочь сотрудникам понять, какое влияние оказывает их работа.

4. Узнайте своих сотрудников как личностей, чтобы понять, что их мотивирует.

5. При привлечении и удержании кадров сделайте цель, результат и смысл основой вашей организации.

6. Рассмотрите вариант проведения семинаров и учебных занятий по темам цели, результата и смысла.

Глава 7

Ландшафт новых кадров

«В своем бизнесе я часто повторяю, что борьба за кадры куда ожесточеннее борьбы за клиентов», – так сказал мне Джеффри Пуритт, президент и гендиректор TELUS International, аутсорсинговой компании с более чем 30 000 сотрудников по всему миру.

Острый дефицит кадров

Как выглядят кадры, откуда они берутся и какова их численность – все это факторы, определяющие изменения в коллективной рабочей силе. По данным исследования, проведенного Korn Ferry (международная компания в сфере бизнес-консалтинга – прим. ред.), к 2030 году мир столкнется с недостатком примерно 85 миллионов кадров, что приравнивается к $ 8,5 триллионам неполученного ежегодного дохода. Компания ManpowerGroup (один из мировых лидеров кадровой индустрии – прим. ред.) опросила 40 000 нанимателей по всему миру, и 45 % из них сообщили о текущих трудностях в назначении на должности (Manpower, 2018). Ранее упомянутый опрос PwC среди руководителей показал, что в 2019 году одной из десяти главных угроз для организаций был дефицит наличия ключевых навыков. Эта проблема заняла третье место, лишь на один процент уступив неуверенности в политике компании и чрезмерному регулированию (PwC, 2019). Тому есть несколько причин. Для начала уменьшается коэффициент рождаемости по всему миру. Например, в Соединенных Штатах показатели рождаемости ниже необходимого уровня воспроизводства населения, а это означает, что население действительно может начать сокращаться, потому что все больше людей умирает, а детей рождается недостаточно, чтобы поддерживать стабильность численности населения. В Западной Европе самый низкий коэффициент рождаемости, за ней следуют Юго-Восточная Азия и Океания, Центральная и Восточная Европа, Центральная Азия и Северная Америка. Это ведет к снижению численности трудоспособных людей.