Исследование, опубликованное Harvard Business Review, показало, что упор компании на краткосрочности негативно сказывается на инновационности (Knott, 2017).

Как будущий лидер вы должны уметь сдвигать перспективу с краткого срока на долгосрочный успех организации и работающих в ней людей.

Брать ли прошлое в будущее

Как лидеры мы часто испытываем искушение взять что-то, что работало в прошлом, и применить его к текущим ситуациям. Часто только для того, чтобы понять, что прежний результат уже недостижим. Тот факт, что что-то работало в прошлом, не значит, что оно сработает в настоящем или, если на то пошло, в будущем. Многие десятилетия в мире шахмат гроссмейстеры разыгрывали определенные дебюты, которые считались лучшими. Но шли годы, мы получили доступ к компьютерам, стали лучше понимать теорию игры, и эти дебюты эволюционировали. Если сегодня гроссмейстер будет играть партию на основе знания дебютов прошлых десятилетий, он проиграет. То же касается мира бизнеса.

Мне нравится, как по этому поводу высказалась Барбара Хамптон из Siemens: «Насколько мне хочется разрушить свой песочный замок и построить что-то новое? Когда вокруг нас происходят перемены, достаточно ли мы гибки, чтобы понять, что пришло время двигаться дальше? Думаю, это будет самая сложная задача для лидеров».

Лидеры будущего должны учиться у прошлого, при этом адаптируясь и изобретая новые подходы для будущего, если они хотят преуспеть. Прислушайтесь к совету Найджела Трэвиса, бывшего гендиректора Papa John’s Pizza и Dunkin’: «За свою карьеру одной из важнейших вещей, которым я научился, была способность предвидеть. Я всегда надеялся на лучшее, но ожидал худшего. Это значит, что я всегда смотрю на новый горизонт, но делаю это на раннем этапе. Меня постоянно ставили в положение, когда я не мог использовать прошлые подходы или методы, поэтому мне приходилось создавать новые. Одна из вещей, формирующих великого лидера, – это его способность учиться у старого, но создавать новое».

Сохранение позиций и адаптация к технологиям

Один из главных вызовов, с которыми столкнутся лидеры будущего, – это способность идти в ногу с изменениями и адаптироваться к достижениям технического прогресса. Как только вы поймете, что вокруг вас происходит, ландшафт изменится, и вы окажетесь в совершенно незнакомой среде. Что вы сделаете, чтобы сохранить позиции? В конце концов, у нас нет четкого плана, что делать дальше, поскольку постулату сохранения позиций противостоит идея неопределенности будущего, и это самое трудное.

Майкл Нейдорф – генеральный директор Centene, компании в сфере здравоохранения примерно с 50 000 сотрудников по всему миру и главным офисом в Сент-Луисе. Он является гендиректором более 20 лет и продолжает великолепно делать свое дело. Он утверждает: «Проблема неопределенности – самая сложная из тех, с которыми можно столкнуться, но принятие инноваций и технологических изменений является ключом к развитию в сегодняшней среде. Вместо того чтобы считать ее преградой, смотрите на нее как на окно в будущее».

Для начала лидеры должны принять, что изменений не нужно бояться или бороться против них. Это определенность в неопределенном мире. Многие люди боятся изменений, это естественно, поскольку мы не знаем, что ждет нас на другой стороне. Но если вы будете считать, что изменение – это не то, у чего есть начальная и конечная точка, а постоянный процесс, тогда вы поймете, что бояться практически нечего. Думайте об этом иначе.

Джим Уайтхерст – президент и гендиректор Red Hat, компании-производителя программного обеспечения с примерно 13 000 сотрудниками по всему миру, которую недавно за $ 34 миллиарда приобрела IBM. Он образно выразил эту идею: «Мир становится менее определенным, поэтому ролью лидеров организации становится стимулирование способностей их команд для процветания в мире, лишенном ясности. Смысл в принятии неопределенности, а не в ее укрощении».

Гроссмейстер не может выучить каждый возможный шаг в шахматах: как я уже говорил, это игра с фактически неограниченным числом вариантов. Но как они тренируются и улучшают свои навыки? Я играл в шахматы большую часть своей жизни и недавно стал брать уроки у гроссмейстера. Одна из вещей, на которую лучшие игроки обращают наибольшее внимание, – это шаблоны. Они могут играть с соперником и узнавать похожие позиции и расположения, которые немедленно активируют их «шестое чувство». Лидеры должны быть экспертами в распознавании шаблонов.

Руководители также должны практиковать так называемые «Десятые степени». О короткометражном фильме с таким названием, вышедшем в 1970-е (вы можете бесплатно посмотреть его на YouTube, он длится примерно 9 минут) рассказал мне во время интервью гендиректор IDEO Тим Браун (он недавно вышел в отставку спустя 19 лет руководства). В начале ленты мы видим пару на пикнике, сидящую на траве, затем изображение меняет масштаб в 10 раз, и мы видим парк, затем оно меняет масштаб еще в 10 раз, и мы узнаем, что они находятся рядом с водоемом, зданиями, лодками и дорогами, по которым ездят машины. Камера продолжает отъезжать, пока мы не оказываемся в 100 миллионах световых лет от пары на траве. Затем изображение начинает масштабироваться в обратном порядке, пока мы не доходим до атомного уровня в 0,000001 ангстрем, что далеко за пределами клеточного уровня.

Лидеры должны думать в десятых степенях, что означает их способность смотреть на общую картину и при этом уметь понимать детали того, что эта картина значит, и даже того, как эти детали ее образуют. В плане технологии, например, лидер должен понимать ее потенциальное значение для компании, индустрии и даже всего мира и при этом видеть, как эта конкретная технология может повлиять на отдельного сотрудника или на решение задачи внутри организации. Лидеры должны уметь отдалять и приближать картинку.

Это позволит вам взглянуть на вещи шире, так чтобы вы не погнались за очередной безделушкой на своем пути. Практика десятых степеней поможет вам понять, куда следует направлять время и ресурсы.

Гуманизация

Любая компания в мире может существовать без технологий, но ни одна компания в мире не может существовать без людей. Лидеры по всему миру признают, что люди являются и в обозримом будущем останутся самым ценным активом любой организации.

Вызовы гуманизации сводятся к руководству неоднородными командами, переобучению и повышению квалификации сотрудников, привлечению и удержанию кадров, упору на добрых делах и обеспечению «человечности» организации.

Антонио Уэртас – генеральный директор MAPFRE, глобальной страховой компании со штаб-квартирой в Испании, насчитывающей около 40 000 сотрудников по всему миру. Он искренне верит в гуманизацию организаций. Как он сказал мне во время нашего интервью: «Путь вперед – это быть настоящим, таким, какой вы есть, руководить своими командами искренне и даже показывать себя в соцсети таким, какой вы есть и как вы на самом деле обычно себя ведете. Вы не можете ожидать от других искренности и открытости, если вы как лидер сами не готовы к этим вещам. В этом мире, где все взаимосвязано, мы должны опираться на гуманизм, ставя людей в центр всего».