Во-вторых, хороший слушатель работает на высокую самооценку собеседника, заставляет его чувствовать поддержку и доверие. Создание безопасной среды, где можно свободно обсуждать проблемы и различия, является другим важным свойством хорошего слушателя.
В-третьих, хороший слушатель создает такую атмосферу кооперативных обсуждений, в которой беспрепятственно циркулируют информация и обратная связь. Помните старое доброе время с виниловыми пластинками и CD-дисками? Если вы их поцарапали, песня перескакивала в начало или появлялись странные звуки. Но если пластинку или диск содержать в хорошем состоянии, песня проигрывается без проблем. Ваш работа как лидера – убедиться, что ваши «пластинка» или «диск» не повреждены, что разговор протекает гладко.
И наконец, хороший слушатель выдвигает предположения и исследует другие пути или возможности в противоположность тому, что предлагает говорящий. На основе этого исследования Джек Зенгер и Джозеф Фолкман сформулировали шесть уровней коммуникации, которые вытекают один из другого (Zenger and Folkman, 2016).
Уровень 1. Вы создаете безопасные условия, в которых можно обсудить все что угодно.
Уровень 2. Вы избавляетесь на время разговора от отвлекающих факторов, таких как телефоны и ноутбуки, и поддерживаете зрительный контакт с другим человеком.
Уровень 3. Вы пытаетесь понять основное направление мыслей собеседника. Это значит, вы стараетесь выявить ключевые идеи, вы задаете вопросы, чтобы прояснить какие-то моменты, и вы можете переформулировать эти вещи, чтобы убедиться в верном понимании.
Уровень 4. Вы уделяете внимание невербальным подсказкам, таким как язык тела, выражение лица, интонация. Известно, что около 80 % информации поступает через эти сигналы, что означает, что вы слушаете не только ушами, но и глазами.
Уровень 5. Вы понимаете эмоции и чувства другого человека и уважаете их. Здесь в игру вступает эмпатия.
Уровень 6. Вы задаете правильные вопросы, призванные помочь собеседнику увидеть новую перспективу, или даже подвергаете сомнению его предположение. Важно, что вы как лидер не берете власть в разговоре.
Будучи лидером, вы должны освоить все эти шесть уровней и практиковать их как можно чаще. После встреч и взаимодействия с другими вы можете быстро просмотреть этот список, проверяя, все ли вы учли. Если нет, спросите себя, какие пункты вы упустили, почему и как вы можете задействовать эти методы в будущем.
Конечно, навык слушания – это только полдела; другая половина связана с коммуникацией. Дэвид Нелмс – бывший гендиректор компании Discover Financial, которую он возглавлял в разных должностях в течение 20 лет, прежде чем уволиться в 2019 году. Вот его мнение: «Лидер, который не адаптируется к новым способам коммуникации, никогда не будет услышан. Мы уже не получаем информацию и не делимся ей теми способами, что раньше. Понимание различных инструментов, которыми мы располагаем для общения, а также того, как общаться по различным каналам, очень важно, и по мере увеличения числа способов коммуникации этот навык будет становиться еще ценнее».
Когда Дэвид был генеральным директором, он постоянно общался со своими командами. Он проводил регулярные собрания в форме «вопрос-ответ» и ежегодные встречи с презентациями и прямой видеотрансляцией для всех 17 000 сотрудников. Он также вел блоги, где сотрудники могли поучаствовать в открытых дискуссиях по самым разным темам. И для Дэвида было не редкостью появляться среди сотрудников, чтобы напрямую поговорить с ними. Он даже практиковал ежемесячные сессии, выслушивая клиентов, звонивших в отдел обслуживания, и затем они с командой разрабатывали план по решению каких бы то ни было вопросов. Стиль руководства Дэвида во многом строился на постоянной коммуникации, и это позволило ему и Discover Financial добиться такого успеха.
Адаптация к новым формам коммуникации также означает, что вы не забываете старые! Amazon, к примеру, запретили у себя PowerPoint. Вместо этого члены команды, готовящие презентацию, должны создать шестистраничный документ с четкой формулировкой их точки зрения, изложением плюсов и минусов какого-либо решения и сопровождающими материалами. Первые полчаса встречи они выделяют на совместное прочтение документа. Amazon обнаружили, что такой подход содействует согласованности между сотрудниками, обеспечивает доступ каждого к одной и той же информации и позволяет убедиться, что коллеги действительно воспринимают ее. Кроме того, это приносит удовлетворение автору документа, знающего, что все читают его работу. Другими словами, если вы работаете в Amazon, ваши навыки письменного общения должны быть на высоте: эмодзи и сообщений в мессенджере будет явно недостаточно!
Тьерри Бретон, генеральный директор французской IT-компании Atos Origin со 120 000 сотрудников, хотел полностью запретить использование электронной почты и заменить ее внутренними средствами коллаборации. Это значило, что сотрудники должны были овладеть этим способом мышления, коммуникации и сотрудничества. Джек Дорси, генеральный директор Twitter и Square, разработал уникальную политику, согласно которой при встрече двух и более людей один из них должен делать заметки и затем делиться ими в Square со всеми заинтересованными сотрудниками. Работники должны иметь отличные навыки конспектирования основных положений встреч и собраний, чтобы отсутствующие могли наверстать упущенное.
Как лидер задавайте себе следующие вопросы, когда вы общаетесь с другими:
1. Каковы лучшие каналы для передачи информации?
2. Что ощущают окружающие в процессе вашего общения?
3. Является ли ваш способ коммуникации четким, открытым, вежливым и вдохновляющим? Насколько человечно вы себя ведете?
4. Что бы вы ощутили, если бы кто-то общался с вами в той же манере, что и вы?
Слушание и общение – навыки лидерства вне времени. Переводчик не только знает, как практиковать их, но также может адаптироваться по мере развития методов и каналов коммуникации.
Глава 20
Тренер
«Волшебник из Уэствуда» считается одним из величайших тренеров. Конечно, я говорю о Джоне Вудене, известном тренере по баскетболу из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA). Он десять раз приводил свою команду к победе в национальном студенческом чемпионате в течение 12 лет, включая ошеломляющие семь раз подряд. Джон родился 12 октября 1910 года в Индиане, где его семья жила на ферме без водопровода и электричества.
Окончив школу, он поступил в университет Пердью на специальность «Английский язык» и с большим успехом играл в баскетбол. Его прозвали Большой Десяткой со Среднего Запада, а после окончания университета ему предложили место в профессиональной команде Boston Celtics. Он отказался от предложения ради карьеры учителя и женитьбе на любви всей своей жизни Нелли (совсем другая поразительная история). После смерти жены он писал ей любовные письма 21 числа каждого месяца. В конце каждого письма он писал, как скучает по ней и с нетерпением ждет встречи.
После колледжа Джон перешел в профессионалы и какое-то время играл за «Индианаполис Каутскис» (позднее «Индианаполис Джетс»). Во время Второй мировой войны он служил в ВМФ. Также у Джона было несколько тренерских должностей, в том числе в Дейтонской средней школе и Центральной средней школе Саут-Бенда. В конце концов он получил работу тренера в Индианском государственном университете, где после завоевания титула на Межуниверситетской конференции Индианы стала крепнуть его репутация успешного тренера. В сезоне 1948–49 гг. Джон стал четвертым по счету баскетбольным тренером UCLA, и с этого момента начала создаваться история. Когда Джон ушел на пенсию, его тренерский рекорд в UCLA составил 620 побед и 147 поражений.
