We Aren't Ready for Challenges Facing Future Leaders

Рис. 11.4 Неподготовленность к трудностям, с которыми столкнутся лидеры будущего

Рис. 11.5 Большая Девятка: типы мышления и навыки

Эти данные свидетельствуют о наличии огромной возможности, за которую могут ухватиться лидеры и организации по всему миру, при условии, что они действительно действуют в направлении будущего.

Здесь речь шла об основных вызовах, на которые должны ответить лидеры будущего. На самом деле мы наблюдаем эти трудности уже сегодня. Но через десять лет их масштаб будет куда глобальнее. Что это значит с точки зрения вашей способности как лидера адаптироваться к названным выше трендам и что вы можете предпринять для преодоления указанных трудностей? Для начала вооружитесь новым улучшенным арсеналом типов мышления и навыков, который я называю «Большая Девятка».

В ходе исследования, проведенного для данной книги, четыре типа мышления и пять навыков зарекомендовали себя как обязательные атрибуты будущего лидера – это Большая Девятка (Рис. 11.5). Четыре типа мышления включают такие характеристики, как Исследователь, Шеф-повар, Слуга и Гражданин мира. Они подробно описаны в Части 3. Пять навыков, а именно: Коуч, Футурист, Техноподросток, Переводчик и Йода, – подробно описаны в Части 4.

Овладение инструментами Большой Девятки, а также обеспечение их использования окружающими – это великая сила. Она способна сформировать из вас отличного лидера, готового к будущему, поддержать актуальность вашей карьеры и десятикратно увеличить вашу ценность для любой организации.

Прежде чем подробно разбирать четыре типа мышления, нужно объяснить, что я имею в виду под типом мышления. Тип мышления – это то, как вы мыслите, что оказывает влияние на ваши действия, определяет их. Возьмем, к примеру, руководителя, исповедующего четкую иерархию, при которой его обязанность в том, чтобы говорить всем, что делать: в этой системе координат он принимает все решения и считает, что никто не вправе подвергать сомнению его действия по причине его положения в компании. Этот тип руководителя будет закрыт для внешних перспектив и идей, ему не свойственны эмпатия или самоанализ, и в итоге его манера руководства приведет к токсичной культуре. А теперь рассмотрим другого лидера, который верит в то, что служит тем, кто его окружает, который подвергает все сомнению и бросает вызов статус-кво, который понимает, что работа и личная жизнь неотделимы друг от друга. Этот тип лидера построит более «человечную» команду на принципах доверия и психологической безопасности, в которой сотрудников ценят и относятся к ним справедливо.

То, во что вы верите как лидер, будет влиять на тип организации, частью которой вы являетесь и которую помогаете выстраивать. Базовое понимание сложно изменить, поскольку многих из нас долго учили стилю лидерства, который больше не работает или не актуален. Вы не можете подделать тип мышления, т. е. вы не можете тайно верить в контроль и командование и одновременно создавать видимость открытости и прозрачности: ваши люди поймут это, и вы потерпите неудачу как лидер.

В ходе наших интервью гендиректора выделили более десяти типов мышления, необходимых лидерам будущего. Несколько из них перекликались друг с другом, поэтому я объединил их (см. Рис. 12.1). Например, такие особенности, как любопытство и стремление к обучению новому, были названы как два отдельных типа мышления, но одного не бывает без другого, поэтому эти качества были объединены в тип мышления Исследователь. Типы мышления, представленные в этом разделе, были названы лидерами по всему миру наиболее значимыми для будущих лидеров – до 2030 года и в последующие десятилетия. Как действующий или будущий лидер, вы должны понимать и практиковать все эти установки. С этого дня вы, как лидер, должны мыслить именно так.

Рис. 12.1 Четыре типа мышления для будущего лидера

Не счесть историй исследователей, открывших новые земли и народы, представивших новые идеи и изобретения. Исследователи – это искатели, открывающие неизвестное, но не все исследователи – лидеры. Например, сэр Эрнест Генри Шеклтон был и тем и другим, но большинство не знает о нем. Он родился в Ирландии, но жил в Великобритании. В 1914 году он возглавил экспедицию в Антарктику с целью пересечь ее от моря Уэдделла до моря Росса, что составляло 1 800 миль. Они так и не завершили свою миссию, но произошедшее после стало одним из величайших уроков в лидерстве.

В поисках команды Шеклтон дал объявление в газету, которое было довольно прямолинейным, но зато честным: «Для опасного путешествия требуются мужчины. Небольшая зарплата, сильный мороз, долгие месяцы полной темноты, постоянная опасность, благополучное возвращение под вопросом. В случае успеха гарантируется почет и признание». Представьте, если бы ваша компания была настолько откровенна в плане предлагаемой работы? Стали бы люди к вам наниматься? Для большинства организаций реальное описание предлагаемой работы было бы во многом похоже на объявление Шеклтона, за исключением того, что в случае успеха многие сотрудники не получают почета и признания!

На объявление откликнулись несколько десятков человек, и началось путешествие. Беда не заставила долго себя ждать. Когда они переплывали море Уэдделла у побережья Антарктики, их корабль «Эндьюранс» застрял во льдах на десять месяцев. В конце концов лед повредил судно, и оно затонуло. До сих пор корабль не поднят на поверхность. Перед тем как судно ушло под воду, команда собрала все припасы, три спасательные шлюпки и пять месяцев жила на плавучей льдине. Они не знали, сколько еще они протянут.

В конце концов лед начал становиться тоньше и таять. Прежде чем он треснул, экипаж сел в спасательные шлюпки. Шеклтон решил держать курс на остров Элефант, что означало пятидневную борьбу с сильным ветром и волнами. К тому времени, когда они туда приплыли, их ноги уже год как не ступали на твердую землю. Остров Элефант был необитаемым и непригодным для жизни, и Шеклтон знал, что все они погибнут, если останутся здесь. Он взял наименее поврежденную шлюпку и с командой из пяти человек отправился за помощью на остров Южная Георгия, расположенный в 800 милях. Ориентируясь по солнцу, которое появлялось сквозь затянутое тучами небо и бури всего несколько дней, шестнадцать дней спустя они наконец добрались до острова. Но это был не конец – им предстояло связаться с китобойной станцией, находящейся на другом конце острова. Шеклтон и два члена команды должны были совершить поход до станции, в то время как другие оставались со шлюпкой. Гонцы прикрепили к подошвам ботинок болты для лучшего сцепления со снегом и почти два дня шли прямо по ледникам и снежным полям.

Истощенные, голодные и больные, они наконец достигли китобойной станции. Им удалось спасти нескольких человек, оставшихся со шлюпкой, но на спасение почти двадцати человек с острова Элефант понадобилось три попытки и три месяца. Все 28 членов экипажа выжили. Несколько лет спустя Шеклтон возглавил другую экспедицию в Антарктику, но в самом ее начале с ним случился сердечный приступ, и он умер в возрасте 47 лет. Он был похоронен на острове Южная Георгия.