К сожалению, исследование, проведенное Gallup, выявило, что лишь 20 % сотрудников полностью согласны с утверждением, что их мотивируют на выполнение выдающейся работы их руководители (Wigert, 2017). Очевидно, здесь есть к чему стремиться. И эту работу не выполнит за вас ИИ. Ваша человеческая обязанность – узнать тех, кем вы руководите и кому служите, как личностей, а не просто как работников. Подумайте, как вы распознаете человека на первом свидании или когда заводите новых друзей. Здесь применим тот же подход.
Воодушевление
Как вы поддерживаете в сердцах ваших людей огонь, заставляющий их выполнять работу не из-за какого-либо стимула, а просто потому, что они сами этого хотят? Недавно Гарвардская школа бизнеса опросила 50 000 лидеров, и способность воодушевлять была названа среди самых важных компетенций. Это то, что отличает лучших лидеров от всех остальных, это то, чего больше всего ожидают сотрудники от своих руководителей, и то, что позволяет достичь наивысшего уровня вовлеченности. Недавно IBM провели опрос 1 700 гендиректоров по 64 странам. Они также выявили, что способность вдохновлять является одним из важнейших качеств лидера (Levin, 2017).
Для лидера важно понимать: то, что мотивирует вас, необязательно будет мотивацией для окружающих.
На протяжении многих лет Zenger Folkman занимались опросами тысяч руководителей по всему миру. Чтобы понять, что именно делают воодушевляющие лидеры, они изучили профили 1 000 руководителей, которые набрали больше всего баллов по критерию «вдохновляет и мотивирует на высокие результаты». Их исследование выявило несколько интересных моментов. Такие лидеры реализуют нематериальные вещи. Последние включают проявление духа сотрудничества с другими членами команды, поощрение нестандартного мышления и посвящение времени развитию людей, а также создание эмоциональной связи с членами команды, стимулирование изменений и эффективную коммуникацию, иными словами, все концепты и идеи, которые мы обсуждали в этой книге. Мы все слышали поговорку «лучше меньше, да лучше», но исследование Zenger Folkman показало обратное. В случае воодушевляющего лидера – «лучше больше» (Zenger and Folkman, 2015).
По данным опроса 2 000 своих сотрудников, проведенного Bain & Company, для способности вдохновлять имеют значение 33 характеристики. Среди них такие качества, которые мы уже обсудили, как эмпатия, скромность, способность слушать и самосознание. Но самым важным свойством, как выяснилось, оказалась «центрированность», состояние повышенной осознанности, позволяющей вам присутствовать здесь и сейчас (Horwitch and Callahan, 2016). Это помогает сопереживать другим, справляться со стрессом и оставаться уравновешенным. Неудивительно, что организации по всему миру вкладывают большие суммы в программы осознанности, обучающие лидеров и сотрудников всех уровней лучше контролировать свои эмоции, демонстрировать свое эмоциональное и физическое присутствие. По данным Bain, вдохновленные сотрудники более чем в два раза продуктивнее тех, кто просто «удовлетворен».
Способность воодушевлять – это то, что отличает лучших лидеров от всех остальных, это то, чего больше всего ожидают сотрудники от своих руководителей.
Педро Паренте – председатель совета директоров и бывший генеральный директор BRF, пищевой компании, насчитывающей более 90 000 сотрудников по всему миру. Во время нашей беседы он сказал: «Чтобы добиваться лучших и долгосрочных результатов для своей организации, вы должны быть вдохновляющим лидером. Не так давно компании достигали результатов и создавали стоимость, навязывая взгляды и стандарты и работая «сверху вниз» в командной системе. Наша реальность сильно изменилась, и сегодня долгосрочные результаты светят организациям, которые способны меняться, быстро адаптироваться и создавать культуры, основанные на ценностях. Сообщение и связь этих ценностей с различными заинтересованными сторонами компании – одна из главнейших ролей лидера в любой организации. Я верю, что этого можно добиться лишь будучи открытым. Указывать людям, что делать или как лучше всего делать, больше не имеет смысла. Как лидеры мы должны руководить через ценности, благодаря которым люди хотят быть частью наших организаций в самых разных ролях: сотрудниками, клиентами или любыми другими заинтересованными сторонами. Я считаю, что именно к этому должен стремиться воодушевляющий лидер».
Хорошая новость заключается в том, что, овладев навыками и типами мышления, изложенными в этой книге, вы станете таким лидером.
Вовлечение
Вот уже несколько десятилетий лидеры по всему миру вкладываются в программы вовлеченности персонала, но общие результаты все еще не радуют. Согласно недавнему исследованию Gallup, 85 % мировой рабочей силы либо не вовлечены в работу, либо и вовсе относятся к ней отстраненно, что стоит более $ 7 триллионов в потерях продуктивности ежегодно (Harter, 2017). Принято считать, что эти показатели можно улучшить, если уделять больше времени проектам по вовлеченности. Но этого не происходит. Так в чем же дело? Есть афоризм о бессмысленности делать одно и то же, надеясь на другой результат. Вероятно, лидеры, инвестирующие в такие программы, занимаются бессмысленным делом.
Мы должны руководить через ценности, благодаря которым люди хотят быть частью наших организаций в самых разных ролях.
В моей предыдущей книге The Employee Experience Advantage, я изучил 252 организации, чтобы понять, как лучшие в мире могут обеспечивать высокую вовлеченность рабочей силы. Оказывается, что вовлеченность – это результат, но его источником является опыт сотрудников. Мы просто сосредотачивались не на тех вещах и измеряли не то, что нужно. Опыт сотрудников – это сочетание трех сфер, которые лидеры могут контролировать:
1. Технологии – 30 % общего опыта сотрудников – включают в себя инструменты, программное обеспечение, устройства, аппаратное оборудование и приложения, используемые для выполнения своей работы.
2. Физическое пространство – также 30 % общего опыта сотрудников – относится к среде и пространству, в которых работают сотрудники.
3. Культура – примерно 40 % общего опыта сотрудников – то, как сотрудники чувствуют себя, работая на вас и организацию.
Согласно моему исследованию, компании, которые овладели координацией этих факторов, более чем в четыре раза прибыльнее, продуктивнее и в целом успешнее других (вниманию лидеров, которые хотят узнать больше: моя книга является подробным гидом по вопросам опыта сотрудников). По данным Gallup, на долю менеджеров приходится 70 % в изменении показателей вовлеченности персонала (Beck and Harter, 2015). При этом, как не стоит забывать, почти все сотрудники по всему миру не вовлечены в свою работу.
Формирование лидеров будущего
Большинство считает, что лидеры просто взращивают последователей. Но одна из самых важных вещей, которую может сделать лидер, – это сформировать других лидеров. Я давно утверждаю, что руководители должны появляться на работе с убеждением, что часть их работы – это помогать другим людям становиться успешнее них. Это убеждение будет направлять ваши действия и поведение. Сидней Финкельштейн (профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы «Tuck School of Business», расположенной в США – прим. ред.) потратил десять лет на проведение более 200 опросов, чтобы понять, что формирует «супербосса». Он беседовал с такими лидерами, как футбольный тренер Билл Уолш, руководитель по технологиям Ларри Эллисон, шеф-повар и ресторатор Элис Уотерс, телепродюсер Лорн Майклз и фэшн-дизайнер Ральф Лорен. Сидней заметил нечто любопытное. Когда он изучал профили топ-10 людей в любой отрасли, он обнаруживал, что больше половины из них в какое-то время работали на одного и того же лидера. Другими словами, одна из вещей, которые делают лидера великим, в том, что он создает других лидеров.
