Лидеры должны лучше выполнять работу по ознакомлению персонала с этими трендами, демонстрируя своим командам, что они действительно осведомлены о грядущих тенденциях и что-то с этим делают. Как лидер вы можете не переживать из-за направления изменений, но ваши сотрудники должны четко его понимать, в противном случае они лишатся уверенности в вас, которая необходима для эффективного руководства. Вы не можете быть лидером, если ваши сотрудники не верят в вас, а они не будут в вас верить, если вы не сообщите им свое понимание этих трендов, наглядно не продемонстрируете, что вы делаете, чтобы подготовиться к их последствиям, и не покажете, что вы также помогаете другим в подготовке. Помните, что сотрудники часто подражают лидерам, поэтому, будучи более общительным и открытым, вы также помогаете им быть более успешными. Спросите у сотрудников об этих трендах и что они о них думают. Узнайте, каким веяниям они уделяют внимание и почему. Составьте план общих для себя и вашей команды действий и повышайте осведомленность сотрудников об этих тенденциях наряду с осуществлением соответствующих мероприятий.

Сотрудники больше уверены в себе, чем в тех, кто их окружает

Сотрудники всех уровней считают, что они лучше осведомлены в плане этих трендов и предпринимают меры, чтобы подготовиться, лучше тех, кто их окружает. Это значит, что они больше уверены в себе, чем в тех, с кем они работают. В психологии существует понятие иллюзорного превосходства, проявляющегося в склонности преувеличивать свои достоинства и способности. В действительности мы наблюдаем его проявление во многих областях. Люди склонны считать, что они лучше водят автомобиль, лучше умеют слушать и лучше самосознают себя, чем это есть на самом деле. Это может быть одним из объяснений того, почему люди считают, что делают бо́льшую работу по подготовке к будущим трендам, чем окружающие. Другое объяснение в том, что мы коллективно считаем, что готовы к изменениям, встающим на нашем пути. Однако опыт всей моей работы подсказывает мне, что это не так. Я рекомендую организациям создавать и развивать ресурсы и механизмы оценки, позволяющие нанимателям оценивать свою готовность к будущему лидерства. Так вы сможете определить меру, которая позволит понять, подготовлены ли вы и ваша организация к будущему. Это могут быть интересные и увлекательные занятия – дальше в книге вы найдете пример того, как это осуществляет PwC. Я также включил в круг своего исследования ответы самозанятых людей: их оценки, как видно из данных, близки к оценкам ранга менеджеров.

Вывод очевиден: лидеры могут справляться лучше с внедрением новых методов работы, и они должны справляться лучше. Ваши люди хотят знать, что вы думаете о будущем, об их будущем. Ваши люди должны быть уверены в вас, чтобы вы могли успешно направлять их и руководить ими. В будущем заключены огромные возможности. Пусть осознание этого станет вашим боевым лозунгом. Так что вы с этим собираетесь делать?

Глава 11

Вызовы

Реальность всегда бросала лидерам вызовы, и это неизменно. Но каковы главные вызовы следующих десятилетий, о которых будущие лидеры должны знать и которые должны уметь преодолевать? Ниже представлены главные трудности, с которыми столкнутся лидеры будущего, по версии более 140 руководителей, с которыми я общался:

• выбор между краткосрочным и долгосрочным мышлением;

• руководство неоднородными командами;

• адаптация к техническому прогрессу и изменениям;

• переобучение и повышение квалификации сотрудников;

• успевать за общим темпом изменений;

• привлечение и удержание кадров;

• мышление за пределами бизнеса, фокус на добрых делах;

• адаптация того, что работало в прошлом;

• обеспечение человекоориентированной организации.

В ответ на мой вопрос гендиректорам: «С какими основными трудностями столкнется лидер будущего в течение десяти лет?» – я получал разнообразные ответы и классифицировал их по категориям: самые распространенные перечислены выше. Затем эти ответы были добавлены в опрос LinkedIn, и отвечающие могли выбрать три главных, по их мнению, вызова. Это позволило увидеть разницу в приоритете трудностей в зависимости от уровня иерархического старшинства. Впрочем, поскольку директора давали ответы в свободной форме, они могли просто забыть упомянуть конкретный вызов. И все же я включил их ответы для сравнения. На Рис. 11.1 приведены топ-3 ответов от линейных сотрудников (ЛС), менеджеров среднего и высшего звена и директоров. На Рис. 11.2 представлен список всех вызовов и показана их приоритетность с точки зрения каждой из групп.

Топ-3 вызовов для лидеров будущего

Рис. 11.1 Топ-3 вызовов для лидеров будущего

Главные вызовы для лидеров будущего

Рис. 11.2 Главные вызовы для лидеров будущего

ЛС, менеджеры среднего и высшего звена были практически единогласны в выделении трех основных вызовов будущим лидерам, да и практически по всем вызовам, обсужденным выше. Однако при сравнении их ответов с приоритетами директоров о единогласии не может идти и речи. Так, переобучение персонала и повышение его квалификации было названо главным приоритетом членами правления компании, но гендиректора крайне редко упоминали эту задачу как вызов во время наших интервью (около 40 % против 11 %). Привлечение и удержание кадров оказалось вызовом номер один с точки зрения всех групп, но даже не вошло в топ-3 у гендиректоров. Обеспечение того, чтобы организация оставалась «человечной» было практически самым последним вызовом для гендиректоров, в то время как для других групп этот вызов был на втором месте. И снова разрыв мог объясняться тем, что гендиректора отвечали в свободной форме, а другие группы выбирали из того, что те предложили.

Все эти вызовы можно отнести к двум категориям, которые я называю «футуризация» и «гуманизация» (Рис. 11.3). Вызовы футуризации связаны с переходом от краткосрочного мышления к долгосрочному, адаптацией к техническому прогрессу и изменениям, поспеванием за общим темпом изменений и отходом от того, что работало в прошлом. Вызовы гуманизации включают руководство неоднородными командами, переобучение и повышение квалификации сотрудников, привлечение и удержание кадров, упор на добрых делах и обеспечение «человечности» организации.

Рис. 11.3 Вызовы футуризации и гуманизации

Футуризация

Футуризация означает ведение организации в будущее. Это относится ко всем аспектам бизнеса – от технологий до руководства и всему, что между ними. Лидеры не могут двигаться вперед, если они постоянно оглядываются назад.

Выбор между краткосрочным и долгосрочным мышлением

Мы все приучены смотреть на вещи в краткосрочной перспективе. Мы ждем от своих организаций ежеквартальных отчетов; если мы занимаемся спортом несколько месяцев, мы ожидаем, что наше тело станет более рельефным; если мы легко создаем личные бренды, мы ожидаем популярности; если мы недолго что-то изучаем, мы предполагаем, что станем экспертами в этом вопросе. Мы живем и работаем в мире незамедлительного вознаграждения, из-за чего, как я считаю, мы стали пренебрегать важнейшим компонентом успеха – терпением. Как сказал Пол Полман из Unilever: «Слишком много руководителей играет в ежеквартальные игры и соответствующим образом управляет своим бизнесом. Но на многие вызовы мира нельзя ответить, обладая ежеквартальным типом мышления».