Эффективный способ достичь этого – обучать, однако такое обучение выходит за рамки тем и деятельности, связанных с работой. Одна из вещей, которые сделали Вудена великим, состоит в том, что он был сосредоточен на процессе и редко говорил о победе. Он хотел, чтобы его игроки сформировали характер и, прежде всего, были хорошими людьми. Джон говорил: «Больше заботьтесь о своем характере, чем о репутации, т. к. характер – это то, кто вы на самом деле, а репутация – лишь то, что о вас думают другие» (Wooden, дата не указана).

Джон разработал методику «Пирамида успеха», состоящую из 15 блоков, представляющих навык, уверенность, инициативу, дружбу, энтузиазм, лояльность и т. д. Он научил всех своих игроков навыкам этих 15 блоков, чтобы помочь им добиться успеха.

Ричард Эллисон – генеральный директор Domino’s, сети пиццерий с более 400 000 франшиз и членов команд по всему миру. Во время нашей беседы он точно указал на очевидное изменение, которое мы сегодня наблюдаем в бизнесе и которое продолжит развиваться: «Мы должны быть убеждены в том, что создаем привлекательный путь возможностей для людей и вкладываемся в их рост и развитие с течением времени. Раньше их лояльность принималась как должное. Теперь ее необходимо заслужить. Есть ли лучший способ заслужить лояльность, чем сосредоточиться на создании других лидеров?»

Уже упоминавшееся исследование показывает, что в организациях по всему миру нет готовых к будущему лидеров, и компании практически ничего не делают, чтобы это изменить. Как вы думаете, каков средний возраст человека, впервые занявшего должность менеджера? А средний возраст человека в программе развития лидерства? Согласно исследованию, 30 и 42 года соответственно. Средний возраст лидеров в США, например, чуть более 45 лет. Когда я впервые увидел эти цифры, я подумал: «Вы, должно быть, шутите». Как так произошло, что люди не участвуют в программах развития лидерства, пока они не достигнут среднего возраста? Почти 40 % менеджеров проходят обучение лидерству в возрасте 46–60 лет. Это то же самое, что пытаться тренировать профессионального теннисиста или баскетболиста за 40, когда он давно миновал пик своих возможностей. Неудивительно, что мы испытываем дефицит великих лидеров – мы просто не выращиваем их.

В 2016 году Koç Group, крупный промышленный конгломерат в Турции, запустил Программу цифровой трансформации, охватывающую более 24 дочерних компаний. Цель программы состоит в том, чтобы использовать различные современные технологические разработки для процветания в цифровом будущем. Левент Чакироглу – генеральный директор Koç Holdings, насчитывающей почти 100 000 сотрудников по всему миру. Он убежден, что движение к процветанию невозможно без «правильных» лидеров настоящего и будущего: «Человеческие ресурсы играют центральную роль в нашей долгосрочной трансформации. Моя главная ответственность – подготовить лидеров, которые поведут нашу группу в будущее. Соответственно, я ставлю людей, а не технологии в центр нашей цифровой трансформации».

Для этого Koç Group также разработал Программу личностного роста (PDP) для лидеров, в которой уделяется внимание всему – от личностного роста и онлайн-обучения до выживания в дикой природе и проверке пределов лидерских способностей. На сегодняшний день более 200 лидеров завершили эту программу.

Bain, консалтинговая компания по вопросам управления, разработала уникальный подход к формированию будущих лидеров с помощью модели, называемой Команда тигров. Мэнни Маседа – управляющий партнер (генеральный директор) Bain. Он предлагал своим сотрудникам коучинг, но быстро понял, что не сможет напрямую работать со всеми своими людьми, которые, несомненно, выиграли бы от занятий с ним. Поэтому Bain создала «группу быстрого реагирования», чтобы сотрудники могли обратиться к Мэнни или к любому другому партнеру за советом, указанием или наставлением. Сотрудники могут пользоваться этой услугой, когда им потребуется, без каких-либо ограничений. Это гарантирует, что не только Мэнни создает других лидеров, но и другие партнеры Bain. Сам Мэнни высоко оценивает такой подход: «Это придает мне силы, позволяя приблизиться к самым сложным ситуациям клиентов и помогая устанавливать связь с последующими поколениями партнеров. Дух ученичества – основа ДНК Bain и причина того, что наши команды считают ее отличным местом для работы. И мне нравится думать, что это подняло планку положительного влияния на многих наших клиентов».

Лидеры также должны думать о создании других лидеров за пределами организации. Том Уилсон, генеральный директор Allstate Corporation, считает, что бизнес сегодня и в будущем играет четыре роли в обществе: получение прибыли, служение клиентам, создание рабочих мест и укрепление сообществ. Лидерство имеет в этом ключевое значение – на самом деле работа над формированием лидеров 2030 года – личное увлечение Тома. Allstate многое делает для расширения возможностей молодежи и помогает детям волонтерствовать посредством программы WE Schools. Ученики средних и первых старших классов как у себя в стране, так и за рубежом могут стать волонтерами для сбора средств против буллинга, в защиту LGBTQ и окружающей среды, раздачи курток малоимущим или для продажи выпечки. Важно, что эти дети занимаются волонтерством и обучаются, предоставляя услуги. Многие сотрудники Allstate также работают волонтерами по программе WE Schools. Самое примечательное в том, что у Тома и Allstate нет прямого канала, ведущего от программы в их компанию, – они делают это для создания лучших лидеров в обществе в целом. По словам Тома, это одна из тех вещей, что входит в его прямые обязанности: обеспечить компании и обществу великих лидеров. Мало того, что Allstate участвует в финансировании этой программы, Том лично помогает привлекать других спонсоров для развития этой инициативы.

У Королевского Банка Шотландии почти 80 000 сотрудников по всему миру, и создание будущих лидеров является одним из его главных приоритетов. Его генеральный директор Росс МакЭван сказал мне: «Мы определили важнейшие способности, которыми, по нашему мнению, должны обладать наши люди для работы в настоящем и будущем мире бизнеса. Мы уже начали формировать лидеров из числа коллег и нанимать новых сотрудников согласно этим критериям. Мы создали профили будущего успеха для лидеров, по которым уже набираем сотрудников. Мы определили будущие кадры внутри организации, которые уже демонстрируют многие из этих способностей, и мы предоставляем им возможности повлиять на стратегию и мышление. В то же время мы привлекаем выпускников, учеников и стажеров и занимаемся встречным наставничеством для обмена навыками и опытом».

Далеко не каждая компания, с которой я работал, использует такой структурированный и продуманный подход к своим будущим лидерам. Но Росс понимает, что будущее его бизнеса зависит от того, что компания делает сейчас, чтобы у нее были нужные люди в будущем.

Работа с поколениями и культурами

Наша рабочая сила становится более динамичной, чем когда-либо, и, хотя это хорошо, лидеры, которые привыкли к однородным командам, могут столкнуться с определенными трудностями. Недавно я разговаривал с руководящей командой авиакосмической и оборонной компании, насчитывающей тысячи сотрудников по всему миру. Руководящая группа, с которой я общался, состояла примерно из 250 человек. И хотя меня предупредили об их однородности, я и представить не мог, насколько сотрудники окажутся похожи друг на друга! Когда я вышел на сцену и оглядел аудиторию, то увидел лишь пожилых белых джентльменов в костюмах. Более того, цвет костюмов и рубашек был строго в рамках черных и синих оттенков. Так выглядят многие руководящие команды по всему миру. Когда я такое вижу, сразу же думаю об организации, которая все еще «не сошла с поезда». В конце я решил немного пошутить и спросил: «Почему вы, парни, все носите костюмы?» Они посмотрели на меня, как сотни оленей в свете фар, и хором сказали: «Я не знаю». Я надеюсь, что с годами таких руководящих команд станет меньше.