Развитие чувства любопытства требует открытого отношения к различным видениям и идеям других людей, а также осознанного поиска новых способов ведения дел. Лидеры должны научиться говорить: «Я не знаю» – и ценить видение и идеи других: им стоит избавиться от заблуждения, что раз они лидеры, то они обязательно умнее других, принимают лучшие решения и более ценны для организации. Почти 20 % руководителей, с которыми я общался, указывали на значение непредвзятости для будущих лидеров.

Кандидо Ботело Брачер – генеральный директор Itau Unibanco, крупнейшего финансового конгломерата в Южном полушарии со штатом более 100 000 сотрудников по всему миру. Во время нашего интервью он особенно подчеркивал важность широкого кругозора для будущих и настоящих лидеров: «По мере того как бизнес-трансформации становятся более частыми и необходимыми, лидер будущего всегда должен быть готов подвергать сомнению идеи и предположения тех, кто перед ним отчитывается, или третьих лиц. В этих условиях нельзя ждать от лидера, что он обладает всеми знаниями, информацией и всеми ответами. Все чаще лидерам придется опираться на своих людей с разной подготовкой и разными мнениями для принятия лучших решений. Это значит, что лидеры должны быть открыты идеям, которые им не принадлежат, чтобы компания была успешной».

4. Устойчивость к стрессу

Когда дело касается любопытства, последнее качество вряд ли приходит нам на ум. В конце концов, любопытство должно быть увлекательным, расслабляющим, самостоятельным изучением, не так ли? Все это должно быть просто приятным исследованием. На самом деле, как я уже указывал и как определили Тодд и его команда, любопытство может вызывать стресс, потому что вы исследуете что-то новое, незнакомое и неопределенное. Как лидер вы должны не только знать, как с этим справиться, но и помочь в этом своей команде.

5. Нам нужно больше любопытства

Эти четыре характеристики позволяют понять, почему на рабочих местах так мало проявлений любопытства. На работе у большинства нет времени на поиск новых знаний, мы едва не идем ко дну, пытаясь справиться с текущей загруженностью. Согласно отчету LinkedIn 2018 года об обучении на рабочем месте с участием 4 000 сотрудников по всему миру, 94 % работников дольше бы оставались в компании, если бы она инвестировала в развитие их карьеры. Тем не менее основная причина, по которой сотрудники, по их утверждению, чувствуют себя неполноценными на работе, заключается в отсутствии времени учиться навыкам, необходимым им для того, чтобы оставаться актуальными и успешными в профессии (LinkedIn, 2018).

При этом инструменты и программы обучения, находящиеся в распоряжении у многих организаций, устарели на несколько десятилетий, а, следовательно, сотрудники не испытывают по отношению к ним большого энтузиазма. Учебные учреждения и организации учат нас делать упор на своей правоте, зарабатывать как можно больше денег, оставаться максимально эффективными и сокращать риски. Так, команды часто состоят из людей, которые выглядят одинаково, действуют одинаково, верят в одни и те же вещи, работают в одном месте или даже над одинаковыми проектами, что говорит о недостатке когнитивного разнообразия.

Елена Донио – генеральный директор Axiom, поставщика юридических услуг с более чем 2 000 сотрудников по всему миру. Вот мнение Елены: «Действительно очень важно быть любознательным человеком, слышать и слушать, профилировать идеи во всех подразделениях компании, быть чутким к новому. Важно знать, что лучшие ответы часто дают не высшие должностные лица, а группа людей, которые ближе всего к клиенту, тем проблемам и возможностям, которые мы наблюдаем в отрасли. Важно активно создавать, поощрять и вознаграждать такой вид диалога».

Мелисса Смит – генеральный директор Wex Inc. с более чем 4 000 сотрудников по всему миру. Когда мы разговаривали на эту тему, она сказала: «Мне нравится разнообразие идей: оно создает конкурентные преимущества для компании. Но это по-разному будет воплощаться, потому что существуют разные типы лидерства».

Частично недосмотр в плане поощрения любопытства внутри организаций связан с нашей одержимостью делать упор на краткосрочности и с привычкой довольствоваться знакомыми вещами. Иерархия – одна из самых устойчивых структур, созданных и предназначенных для отталкивания всего нового и незнакомого, что ведет к сложности изменений любого рода. Любопытство считают проблемой во многих организациях, потому что оно подрывает работу системы. Лидеры должны рассматривать новое и незнакомое как возможности, а не как угрозы. В начале каждого эпизода сериала «Звездный путь: Следующее поколение» Жан-Люк Пикар говорит: «Космос. Последний рубеж. Это путешествие корабля “Энтерпрайз”. Его миссия – исследование неизвестных новых миров, поиск новой жизни и новых цивилизаций. Смело идти туда, куда не ступала нога человека!»

Если бы нынешним лидерам нужно было придумать свой эпиграф, он бы звучал примерно так: «Космос – это новый рубеж, но какая разница? Это путешествие корабля “Энтерпрайз”. Его миссия – обеспечивать поддержание порядка. Не высовываться и избегать изменений. Идти туда, где мы уже были!»

Не очень захватывающее шоу, согласны?

Как я уже отмечал, типы фильтров, которые вы устанавливаете для руководства, будут определять, какие люди станут лидерами. Те, кто делает исключительный упор на краткосрочных результатах, обнаружат, что их командам не достает любопытства, в то время как концентрирующиеся на долгосрочных временных горизонтах увидят обратную картину. Вспомните историю Хьюберта Джоли и Best Buy: на то, чтобы его усилия оправдали себя, ушло несколько лет. Если бы Хьюберт концентрировался только на ежеквартальной финансовой отчетности, Best Buy скорее всего уже бы не существовало.

Когда любознательность не поддерживается внутри организации, сотрудники закупоривают свои исследовательские позывы и в итоге становятся шестеренками. Как в такой среде можно зажечь искру любопытства? Никак.

В корпорации 3M работают 100 000 людей по всему миру, они заняты в создании продуктов и услуг в различных отраслях, включая производство, здравоохранение, потребительские товары и даже безопасность на рабочем месте. Они обладают уникальной культурой, в которой сотрудники могут тратить 15 % своего времени на развитие идей, которые им действительно интересны. Конечно, за ними остается выполнение их прямых обязанностей, но при этом им дают возможность проявить любознательность. В результате 3M стала обладателем многих инноваций, порожденных любопытством сотрудников, включая многослойную оптическую пленку, абразивы Cubitron (используются на таких инструментах, как шлифовальные диски для ремонта и производства автомобилей), стикеры и гибридные воздухоочистители. Но эти 15 % времени не обязательно тратить на создание продукта или услуги: его можно использовать, к примеру, для улучшения процесса или формирования специальной группы сотрудников по интересам. Компания Intuit (американская технологическая корпорация, которая занимается разработкой различного программного обеспечения использующегося в основном в сфере финансов – прим. ред.) практикует нечто подобное: ее сотрудники могут тратить 10 % своего времени, занимаясь тем, что им интересно.

Не все организации используют такой подход и выделяют определенное время для экспериментов. Некоторые компании просто предоставляют сотрудникам пространство или создают программы, для участия в которых работники подают заявку и затем получают время и ресурсы на исследование своих идей. У Microsoft есть «Гараж», в котором сотрудников поощряют и поддерживают в поиске уязвимостей программ и создании нового. В Capital One (американская банковская холдинговая компания – прим. ред.) сотрудников на всех уровнях поощряют предлагать новые идеи, задавать вопросы и ставить под сомнение структуру, независимо от их ранга и должности в компании. Они сосредотачиваются на достоинствах идей, вне зависимости от иерархии.