лицензировать только операционную систему Mac OS; лицензировать и OS, и сам компьютер; создать ещё один «бренд» Macintosh; учредить компанию под кодовым названием «Макрософт», с целью перенести Mac OS на архитектуру, основанную на процессорах Intel (Mac всё ещё сохранял верность процессорам Motorola).
При этом Дэн Эйлере выражал твёрдую уверенность, что именно при такой стратегии Apple за три года сможет завоевать треть рынка.
Но Скалли и Спиндлер идею эту «зарезали».
Это, впрочем, не помешало «Apple» изменить курс примерно через год, когда руководство компании начало переговоры с IBM по поводу слияния (тогда не сошлись в цене) и технического сотрудничества. В IBM в то время разрабатывался PowerPC (с использованием процессоров Intel и архитектуры RISC, которую также широко использовал «Sun Microsystems»). «В “Apple” были уверены, — писал Линзмайер, — что IBM в конечном счёте запустит свою собственную линию клонов Маc, чтобы обеспечить более широкий рынок для чипа PowerPC, поэтому не особенно спешили связываться с компаниями менее престижными. Кроме того, Спиндлер и Скалли всё ещё надеялись убедить IBM купить всю “Apple”, оставив их руководителями отдела персональных компьютеров»336.
Что ж, у менеджеров свои представления о росте.
Когда Майкл Спиндлер стал президентом «Apple», он ещё раз попытался протолкнуть высказанную им идею, но теперь натолкнулся на активную оппозицию своих помощников, которые боялись (не без оснований), что часть рынка, до сих пор принадлежащая «Apple», не только не расширится, но значительно сузится, уменьшив продажи.
«На встрече акционеров 26 января 1994 года Майкл Спиндлер объявил, что “Apple” надеется заключить договор с одним из главных производителей ПК, чтобы дать им лицензию на Power Mac к концу года. Спиндлер надеялся привлечь известную марку вроде “Compaq”, DELL, “Gateway” или IBM в качестве первого получателя лицензии на выпуск Mac. И правда, когда IBM и “Apple” вернулись за стол переговоров, Спиндлер готов был отдать им лицензию на Mac OS, если, соответственно, IBM согласится развивать свой проект CHRP (Common Hardware Reference Platform — Обшей аппаратной платформы. — Г. П., С. С.), вместо исключавшего Mac проекта РReР (PowerPC Reference Platform). IBM могла согласиться с этим, но “Apple” настаивала, чтобы CHRP-машины при этом поступали в продажу именно с операционной системой Mac OS, в то время как IBM хотела оставить такой выбор за потребителем. В итоге с “Apple” оказалось так трудно вести переговоры, что IBM начала рассматривать другие варианты»337.
Компании «Apple» пришлось налаживать производство Mac с использованием собственной Роwer-архитектуры на базе процессора PowerPC. Первым в этой линии стал ноутбук Power Book 5300. В нём было реализовано множество интересных новшеств, включая подключение и отключение расширений на ходу, без перезагрузки (hot-swappable). Но неприятности ожидали создателей с совершенно неожиданной стороны: литий-ионные батареи Sony. Один из предыдущих проектов (компьютер Laguna) провалился из-за чрезмерно тяжёлой кислотной батареи автомобильного типа. Ну а батареи Sony в Power Book 5300 оказались пожароопасными.
Скоро инвесторам всё это надоело.
И вот тогда у Джобса появился шанс.
10
Вернуться в «Apple».
Навязчивое желание.
Кстати, возвращение Джобса в им же созданную «Apple» давно предсказывалось некоторыми журналистами, правда, больше в юмористическом ключе. К примеру, Гай Кавасаки, колумнист журнала «Macworld» («Макуорлд»), опубликовал пародийный пресс-релиз, в котором сообщалась невероятная новость: компания «Apple» покупает NeXT и делает Стивена Джобса своим генеральным директором! При этом поражённый Майк Марккула якобы спрашивал: «Ты хочешь до конца своих дней продавать приукрашенный UNIX или пойдёшь дальше со мной, чтобы всё-таки изменить мир?» А неукротимый Стивен Джобс отвечал Майку: «У меня семья, мне нужен постоянный доход».
Шутка, конечно.
Но Джобс не собирался отсиживаться.
Он не оставил мысли изменить мир, он был способен на такое!
В интервью журналу «Fortune» он так и заявил: «У меня есть план, который может спасти “Apple”. И есть не только план. Есть совершенный продукт и совершенная стратегия. Только в “Apple” никто не хочет меня слушать»338.
Вот ещё несколько цитат о бывшей компании Джобса.
«Компания “Apple” — вроде Италии. Очень творческая, но никакого порядка, сплошной хаос». — Реджис Маккенна339.
«Совету директоров “Apple” пора понять: Гил Амелио, Доктор, не может быть президентом компании». — Чарлз Спарк340. (А ведь именно Гил Амелио имел инженерное образование и репутацию «менеджера-преобразователя», даже PhD, почему его и прозвали Доктором.)
«Существует единственный человек, который может привести компанию в порядок. Спасти “Apple” может лидер, способный объединить сотрудников, прессу, пользователей и разработчиков». — Оуэн Линзмайер.
Конечно, таким лидером мог быть только Стивен Джобс.
Уж никак не Майкл Спиндлер или сменивший его Амелио.
Эти оба уже получили свои спасительные «золотые парашюты».
Большие деньги — наглядное свидетельство влияния профессиональных менеджеров. Контракт Гила Амелио в этом смысле оказался даже более весомым, чем контракт Спиндлера.
Около 12 миллионов у Амелио против пяти у Спиндлера.
Даже сам Амелио признавал, что потребовал, пожалуй, слишком много, по крайней мере с точки зрения общественности. И оправдывал себя только тем, что, в сущности, оказался «кризисным менеджером».
«У нас оставалось мало наличности; качество нашей продукции было низким; развитие операционной системы следующего поколения отставало от графика и было в полном беспорядке; знаменитая протестная корпоративная культура “Apple” делала управление почти невозможным; а наши продуктные линии и усилия по развитию раздробились настолько, что действия компании оказались полностью несфокусированными»341.
В общем, Италия. Перед приходом Муссолини.
Амелио попросил 100 дней, чтобы разобраться в ситуации и предложить разумное решение. Анонсируя упоминавшиеся выше рекордные потери в 740 миллионов долларов, он не забыл указать на то, что они, эти потери, возникли в основном до его прихода. Из них 388 миллионов составила уценка непроданных Mac, 130 миллионов — реструктуризация (были уволены 2,8 тысячи сотрудников), остальное — операционные потери. В «Apple» прибегли даже к выпуску облигаций, так как запаса наличности (592 миллиона) хватило бы на каких-то пять-шесть недель функционирования. Только в сентябре 1996 года Гил Амелио объявил долгожданную новость: в третьем квартале «Apple» получила небольшой, но доход (25 миллионов).
Гил Амелио, вне всякого сомнения, являлся порождением той же самой корпоративной культуры, что и Скалли, и Спиндлер, и методы их не сильно отличались. Как и они, он привёл с собой «своих», которым полностью доверял; к примеру, работы по операционной системе возглавила Эллен Хэнкок, перешедшая вместе с ним из «National Semiconductor».
Надежды «Apple» строились на операционной системе Copland.
Но в то время как материальная часть Mac действительно прошла несколько циклов усовершенствований, «Copland» опиралась в основном на прошлые достижения. «То, что “Copland” всё ещё хорошо работала через десять лет после своего создания, служило лишь свидетельством её изначальной элегантности и усилий инженеров “Apple”, добавлявших новые возможности без потери совместимости. Но нельзя без конца строить на одном и том же фундаменте...»
