Пол Брейнерд начал работу над PageMaker на Mac.
Получилось это почти случайно.
С двумя своими коллегами Пол заехал в офис «Apple» в Бивертоне (штат Орегон), им хотелось взглянуть на широко рекламируемый в то время компьютер. В тот раз компьютер они не купили, но торговый представитель «Apple» обещал навестить их в Сиэтле, и действительно навестил, даже предложил Брейнерду Mac для ознакомления. «Вот, можете позабавиться».
Брейнерд «позабавился» и остался доволен.
И неудивительно, в то время Mac был единственным персональным компьютером, у которого изображение на экране выглядело так же, как результат печати, точнее, как изображение в виде bitmap: WYSIWYG, What You See Is What You Get. Идеально — для издательских систем.
Вскоре появились на свет такие программы, как Think Tank (для иерархически организованного планирования) и FileVision (позволяющая использовать «иконки» для создания самых различных баз данных).
Создание издательской программы PageMaker позволило компании «Apple» развить стратегию, позже названную «стратегией троянского коня». Благодаря наличию указанной программы крупные корпорации охотно покупали компьютер Macintosh. Как позже вспоминал Пол Брейнерд: «Купившие Macintosh с программой PageMaker через некоторое время приобретали ещё 30 компьютеров, а затем и все 300»315.
В 1986 году компания «Apple» начала выпуск компьютера Mac Plus, а чуть позже появился Mac 512К — модель с расширенной оперативной памятью. Если про первый Mac говорили, что это гениальный компьютер (правда, чтобы так оценить его, пользователю самому следовало быть гением), то новые модели просто гораздо лучше соответствовали требованиям и возможностям обычного пользователя. К тому же к MacPIus можно было подключать жёсткий диск и у него почти вдвое была увеличена память (на гибком диске).
Джон Скалли, несомненно, был талантливым менеджером.
Но и он допускал ошибки, иногда очень серьёзные.
Чаще всего — от избытка осторожности.
Вот пример. Простой здравый смысл требовал добиться широкого признания операционной системы Macintosh в качестве стандарта для индустрии, наряду с MS DOS, менее совершенной, но широко распространённой в IBM и «Microsoft»316. Путь был ясен, но Скалли не справился. Не справился потому, что не смог разобраться в альтернативах. «Одна состояла в том, чтобы предоставлять лицензию на операционную систему Macintosh всем желающим. Опыт IBM показывал, что, если конкуренты, особенно японские и корейские производители, начнут выпускать клоны Mac, многие пользователи покинут вас ради других, более дешёвых машин. Другой же подход требовал снижения цен на свои Mac. Зарабатывая меньше на каждом отдельном компьютере, можно было увеличить общее количество продаж»317.
В конце 1980-х годов самый дешёвый Маc стоил примерно вдвое дороже появившихся «клонов» IBM с MS DOS, но Скалли решился снизить на них цену (до конкурентоспособной) только в начале 1990-х.
В конечном счёте нерешительность привела Скалли к фиаско.
Он противопоставлял манеру своего руководства стилю Стива. Он презирал пиратскую этику, которая в немалой степени характеризовала прежнюю движущую силу «Apple». Вся эта героика, считал он, — стиль одинокого ковбоя. В самом начале героями компании «Apple» действительно были хакеры и инженеры, создававшие конкретную продукцию, но теперь героями становились команды.
Впрочем, и во времена Скалли настоящие прорывы осуществлялись единицами или парами «волшебников», которые со страстью следовали своей интуиции, иногда продолжая работу даже над теми проектами, которые закрыли менеджеры: например, над компьютером Macintosh I — первым Mac с отдельным монитором (параллельно, правда, разрабатывался Macintosh SE) и над компьютером Macintosh Classic. В сущности, эти работы велись втайне от руководства. Только когда конкуренция дешёвых клонов стала слишком серьёзной, руководство «Apple» поддержало «волшебников». В итоге в 1990 году Macintosh Classic поступил в продажу по цене от тысячи до полутора тысяч долларов. Один из его создателей, инженер П. Бейкер, не без сарказма говорил, что «лучший ключ к тому, чтобы что-то было принято, — ставить руководителей перед свершившимся фактом».
2
Конечно, уходу Скалли из «Apple» сильно поспособствовали откровенно провальные проекты.
Один из них — переносной компьютер ВоокМас (в его названии уже слышен отзвук слова «ноутбук»), Стивен Джобс пытался убедить совет директоров «Apple» дать зелёный свет этому проекту ещё в 1985 году, но тогда убедить никого не смог, проект заглох. Только в 1986 году Жан Луи Гассе вернулся к идее перезапустить отложенный проект, назвав будущий компьютер Laguna. Весить он должен был не 13 килограммов (как в первом варианте), а всего три. К сожалению, в процессе разработки победили всё-таки сторонники идеи максимальной автономии — в ущерб весу: из-за установки свинцово-кислотного аккумулятора автомобильного типа компьютер Laguna весил около восьми килограммов.
С самого начала Laguna оказался странной смесью некоторых очень интересных инновативных качеств и в то же время явных, бросающихся в глаза недостатков. Жидкокристаллический экран, например, был спроектирован по принципу активной матрицы, когда каждый пиксель контролируется отдельным транзистором. Это должно было обеспечить высокое качество изображения, но фирма «Sharp» («Шарп»), выпускавшая заказанные экраны, так и не смогла устранить некоторых дефектов. В итоге Жан Луи Гассе, считавшийся наиболее вероятным преемником Джона Скалли, в 1990 году был уволен.
«Наша первая попытка создать переносной компьютер оказалась абсолютно мертворождённой»318.
Сразу после увольнения Гассе Джон Скалли сам себя назначил главным технологом «Apple». При этом он (возможно, подражая Джобсу) выбрал для себя лично особо приглянувшийся проект и бросил на него все силы и финансы.
Речь идёт о проекте Newton («Ньютон»).
Жан Луи Гассе заметил по этому поводу: «Скалли всегда испытывал страстное желание дать своё имя какой-нибудь вещи»319.
«Во многих отношениях история компьютера Newton оказалась очень похожей на историю Macintosh. Newton создавался как настоящее революционное устройство, которое только “Apple” и могла произвести, но постоянно обнаруживавшиеся дефекты исправлялись инженерами слишком медленно. Это позволило конкурентам захватить рынок PDA (Personal digital assistants — персональных цифровых помощников. — Г. П., С. С.)»320.
Несмотря на провал, проект Newton оказался всё же предвестником многих будущих i-новшеств (iPod, iPad, iPhone и т. п.), которые обычно связывают с именем Стивена Джобса. Не имеет значения, что сам он терпеть не мог некоторые идеи, использовавшиеся в том же Newton, к примеру, распознавание рукописного текста с экрана (чтобы писать на экране, к Newton прилагался специальный стилос), важно то, что Newton способствовал созданию нового сектора рынка. В частности, он предназначался для работы в беспроволочных сетях, совсем как будущий вай-фай. Правда, в первоначальных вариантах для связи предполагалось использовать инфракрасные сенсоры.
3
В «Apple» и без Джобса продолжались поиски нового.
Например, в целях избавления от исключительной опоры на Mac там тщательно рассматривалась идея создания специальной «умной» сети в сотрудничестве с телекоммуникационными компаниями, причём так, чтобы «связь с ней поддерживалась через небольшое устройство, которое можно держать в руках».
