— Нет, не теряй времени, — продемонстрировал Джобс свой характер. — Что может быть важнее Macintosh? Идём, я тебе покажу твой кабинет186.
Так Херцфельд оказался в «Тексако тауэрс».
А административные интриги шли своим чередом.
Когда Майкл Скотт отправился в отпуск на Гавайи, Майк Марккула, которому все эти бурные страсти очень надоели, собрал руководство, чтобы решить: а не пора ли самого Майкла заменить на посту президента компании?
Большинство, включая Джобса и Джона Коуча, сказало «да».
В итоге Скотт был вынужден 10 июля 1981 года уйти со своего поста.
Место его в качестве исполняющего обязанности президента занял Майк Марккула. Его осторожность всех устраивала. Ну а что касается Джобса, то он по-прежнему оставался председателем совета директоров, хотя вернул себе исполнительную власть.
9
Перебравшись в «Тексако тауэрс», Энди Херцфельд ближе узнал Джобса.
Его поразила такая деталь: Джобс, оказывается, ожидал сдачи своего проекта уже в январе 1982 года. «Это какое-то безумие, — вспоминал инженер. — В присутствии Стива всё меняется. Стив может убедить кого угодно и в чём угодно. Из-за этой его особенности трудно разрабатывать реальные планы»187.
Очень скоро Херцфельд увидел Джобса совсем вблизи — за обсуждением корпуса Mac — (теперь разработчики между собой называли свой продукт «Маком». — Г. П., С. С.) — с дизайнером Джеймсом Феррисом. Джобс хотел, чтобы корпус нового компьютера ни в коем случае не походил ни на одну известную модель и требовал от дизайнеров отказаться от почти ставшего уже стандартным широкого и низкого корпуса, на который обычно ставился монитор. Потребовалась целая неделя бурных дискуссий, в которых не раз повторялись названия самых любимых автомобилей, таких как Ferrari, Porsche, даже Volkswagen, пока спорщики наконец не сошлись на оригинальной идее вертикального корпуса.
Время шло. Джобс лихорадочно пополнял команду.
Он вновь привлёк к работе Криса Эспинозу, работающего в «Apple» с самого начала (номер в первой десятке). Он переманил к себе кое-кого из центра Xerox PARC. Понимая, что сам не сможет руководить инженерной частью проекта, он сумел перетащить в «Apple» (также из «Xerox») разработчика Боба Бельвилля. Кстати, этот Боб оказался ценным кадром: он умел, если надо, противостоять Джобсу.
Вообще, это важная тема: противостояние как движущая сила. Вряд ли, конечно, оно может принести большую пользу, если нет силы объединяющей — силы общей увлечённости. В этом смысле Джобс был мощным источником и того и другого.
Вот, казалось бы, мелочь.
Крис Эспиноза решил создать виртуальный калькулятор — программу, позволяющую вести расчёты с помощью курсора. Сейчас это самая обыкновенная стандартная принадлежность персонального компьютера, но тогда это было в новинку. При первом показе Джобсу все даже задержали дыхание. И не ошиблись. Джобс, как всегда, обрушился на созданное Крисом с жёсткой критикой. Он хорошо относился к Эспинозе, но остался верен себе. «Слишком тёмный фон, линии неправильной толщины, кнопки слишком крупные». Эспиноза пытался скорректировать работу, но каждый раз это вело к новой критике, пока, наконец, Крис не сообразил вывести на экран некий «Конструктор Стива Джобса: создай свой собственный калькулятор» — программу, которая позволяла пользователю тут же выбирать нужные параметры.
Джобс рассмеялся и утвердил разработку.
Но вообще-то характер Джобса сильно мешал работе.
Сотрудники постоянно вынуждены были искать к нему подход.
Некоторым это удавалось. Например, Энн Бауэрс, вице-президент «Apple» по кадрам (в 1980—1986 годах), научилась успокаивать Стива почти во всех обстоятельствах, проявляя, скажем так, материнские качества. Она окончила университет в год, когда родился Джобс, долго работала директором по кадрам в компании «Intel», вышла замуж за одного из сооснователей компании — Боба Нойса; опыта ей было не занимать. Услышав об очередном «психическом припадке» Джобса, она тут же шла в его кабинет, закрывала дверь и мягко вразумляла его. Это действовало, но не слишком долго. «Стив вёл себя хорошо, а затем где-то через неделю мне снова звонили. Он всегда был в каких-то гигантских ожиданиях и не выносил, когда люди этим его ожиданиям не соответствовали. Он был не в силах контролировать себя. Он осознавал это, но не всегда мог менять поведение».
Бывало, что Джобс приезжал к Энн и её мужу без всяких предварительных звонков и, как правило, на мотоцикле, — жили они недалеко от него в Лос-Гатосе. «Он был таким блестящим и в то же время так нуждался [во внимании], ему требовался взрослый... “Отцом” Стиву стал Боб, а я наподобие матери...»188
Другой сотрудницей, умевшей останавливать Джобса, была Джоанна Хоффман. Она даже дважды выигрывала (в 1981 и 1982 годах) шутливый приз «Apple» — «За успехи в противостоянии Джобсу».
У Хоффман была необычная биография.
Она — дочь известного польского режиссёра Ежи Хоффмана, снявшего такие фильмы, как «Пан Володыевский» (1968), «Потоп» (1974), «Прокажённая» (1976), «Огнём и мечом» (1999). Мать Джоанны была армянкой, и первые десять лет своей жизни девочка жила в Армянской ССР. После развода с Ежи Хоффманом мать Джоанны вышла замуж за американца. Образование (гуманитарное) Джоанна получила в Массачусетском технологическом институте, но по специальности никогда не работала, зато удачно устроилась сотрудником по маркетингу в «Apple». После того как проект возглавил Стивен Джобс, она сотрудничала и с ним, больше того, с ним вместе она перешла позже в NeXT.
По воспоминаниям Джоанны, Джобс «обладал неприятной особенностью в точности знать, где ваше самое слабое место, знать, что заставит вас чувствовать себя ничтожеством и что заставит вас хотеть провалиться сквозь землю. Это общая черта харизматиков, которые знают, как манипулировать людьми. Знать, что может вас раздавить, заставить почувствовать слабым, жадно искать одобрения, — чтобы он мог, наконец, возвести вас на пьедестал и завладеть вами»189.
Но, как отмечали многие, те, кого Джобсу не удалось раздавить, становились сильнее. Кроме того, совершенствовались (против Джобса) и коллективные методы защиты. Было известно, что точка зрения Джобса на людей и события может очень быстро меняться, надо только научиться отфильтровывать высокие частоты.
«То, что он тебе говорит, не означает, что это так и будет. Завтра он может говорить совсем другое. — Так наставлял Бад Триббл очередного новичка. — Не надо слишком остро реагировать на сказанное, в большинстве случаев всё само собой устаканится. Если выдать ему новую идею, сначала он непременно заявит, что это глупость. Не удивляйтесь. Если идея ему понравится, через неделю он придёт и представит эту идею уже как свою собственную».
Типичным примером такой стратегии может служить история с дисководами и дисками для Mac. В истории этой ярко проявились далеко не самые лучшие качества Джобса, прежде всего стремление к максимальному контролю даже за возможными покупателями. С точки зрения Стива, этим покупателям совсем не обязательно знать, что происходит внутри компьютера. Но «внутренности» компьютера всё равно должны выглядеть классно.
Исходя из этого, Джобс решительно выступал против наличия «лишних» входов/выходов, возможностей для расширения базовой конфигурации и т. п.
«У нашего Mac вообще должен быть только один дисковод».
В «Apple» имелся отдел, который производил запоминающие устройства, там же был разработан дисковод Twiggy, позволявший считывать и записывать информацию на гибкие диски формата 5,25 дюйма. Но этот «свой» дисковод и «свои» диски часто «сбоили». В конце концов, Джобс закатил громкий скандал. Вот тогда Боб Бельвилль, как глава технической части проекта, начал обдумывать возможность использования новинки — меньшего по размеру и не столь уязвимого для случайных повреждений диска форматом 3,5 дюйма. Их производство как раз начали налаживать три или четыре фирмы, одной из них была Sony.
