Стратегически значимые результаты могут возникать не только в стратегически важных областях бизнеса, но и в других, например, в тех из них, которые рассматриваются участниками рынка как стратегические для себя или стратегических соперников не в текущей обстановке, а в перспективе. В любом случае именно стратегические области бизнеса становятся определяющим объектом внимания участников рынка в стратегическом менеджменте конкурентных действий.

Когда участникам рынка становится понятно, с кем и ради каких целей они вступают в стратегическое соперничество, центральное значение для них приобретает вопрос о месте совершения конкурентных действий. Ответ на него связан с классификацией полей конкуренции и определением в их ряду стратегически важных полей конкуренции, на которых участникам рынка следовало бы сосредоточить конкурентные действия в долговременной перспективе.

Стратегически важное поле конкуренции – понятие, характеризующее в стратегическом менеджменте конкурентных действий участок фронта в соперничестве, действия на котором на долговременной основе приводят к стратегическим победам либо к поражениям. Участники рынка рассматривают как стратегически важные те поля конкуренции, которые располагаются в стратегических областях бизнеса, либо в областях бизнеса, которые, по их мнению, имеют перспективу сделаться стратегическими в будущем. Признавая те или иные поля конкуренции стратегически важными, они отвечают самим себе на вопрос о том, за что именно им следует соперничать прежде всего.

Для каждого поля конкуренции со стратегическими соперниками характерна своя стратегическая конкурентная диспозиция сторон – их взаимное расположение с учетом имеющихся у сторон в начале процесса соперничества стратегически значимых конкурентных преимуществ и недостатков (рис. 4.13). Взаимное расположение стратегических соперников на каждом стратегически важном поле конкуренции, как и по всему фронту, может быть представлено схематично – в виде двусторонней стратегической конкурентной диспозиции либо многосторонней стратегической конкурентной диспозиции.

Рис. 4.13. Двусторонняя стратегическая конкурентная диспозиция

Двусторонняя стратегическая конкурентная диспозиция – схема, в которой отражается взаимное расположение сторон конкуренции на определенном стратегически важном поле конкуренции с указанием на сроки ее применения (в течение года, двух, трех, пяти лет). Если необходимо отразить многостороннее соперничество на этом поле, участники рынка могут использовать многосторонние стратегические конкурентные диспозиции. На разных полях конкуренции может наблюдаться разный баланс сил одних и тех же соперников. Поэтому иногда стратегические конкурентные диспозиции отражают превосходство одной стороны, иногда – превосходство другой стороны.

Участники рынка не могут одновременно действовать на всех полях конкуренции. Вместе с тем им приходится постоянно конкурировать между собой в ценовом, товарном, ресурсном, деятельном пространствах конкуренции. Поэтому принимаемые участниками рынка решения должны изначально предусматривать множественность стратегически важных полей конкуренции, на которых им предстоит взаимодействие с соперниками. Участники рынка должны изначально готовиться к соперничеству на разных полях конкуренции (вокруг разных объектов конкуренции) и решать, какие поля станут для них выгодной ареной соперничества с теми или иными соперниками или группами соперников.

Стратегически важные поля конкуренции могут признаваться участниками рынка выгодными для них, невыгодными либо нейтральными. Все вместе они образуют совокупное стратегическое пространство участия субъектов предпринимательства в конкуренции (рис. 4.14).

Будучи глубоко зависимыми от присутствия стратегических конкурентов в конкурентной среде, прежде всего в стратегических областях бизнеса, участники рынка постоянно стремятся к обеспечению стратегической независимости. Это приводит их к инициативным поискам стратегически выгодных полей конкуренции и к закреплению на них.

Стратегически выгодными становятся для участников рынка поля конкуренции, на которых они могут приобретать и удерживать стратегически выгодные конкурентные позиции или хотя бы препятствовать сползанию на стратегически невыгодные позиции. Эти поля конкуренции отличаются благоприятной для них конкурентной диспозицией. На них обеспечивается превосходство над стратегическими соперниками и не допускается превосходство со стороны этих соперников.

Рис. 4.14. Совокупное стратегическое пространство участия субъектов предпринимательства в конкуренции

В процессе взаимодействия каждый из конкурентов предпочитает действовать на той части пространства участия в конкуренции, которое представляется ему более выгодным в соперничестве с определенными конкурентами. Для соперничества с одними конкурентами или их группами – это новые и существующие товары (услуги, работы), с другими – определенные группы ресурсов, с третьими – каналы продвижения и поставок, бизнес-коммуникации (в том числе с государством), которые применяются в снабжении ресурсами и сбыте продукции, с четвертыми – непосредственно сила конкурентных действий.

Участники рынка стараются выбрать те поля конкуренции, на которых рассчитывают добиться наилучших результатов в соперничестве со стратегическими конкурентами или с их группами. Соперники желают того же, но в своих интересах. Поэтому стороны стараются навязать друг другу столкновение интересов на тех полях конкуренции, которые представляются им не просто стратегически важными, но и стратегически выгодными, и избежать столкновения на стратегически невыгодных полях конкуренции (рис. 4.15).

Стратегическая зависимость участников рынка от конкурентов имеет относительный характер и умещается в определенных границах благодаря наличию у сторон конкурентных преимуществ над соперниками. Это оказывает влияние на выбор участниками рынка полей конкуренции.

Например, если фирмы обладают сильными службами по управлению персоналом и владеют навыками хэдхантинга (англ. head hunting), им проще, чем соперникам, привлекать подходящих сотрудников, в том числе перехватывая их у соперников. Если они обладают более внушительными объемами продаж, им легче производить дифференциацию ассортимента продукции или укоренять на рынке свой бренд.

Рис. 4.15. Столкновение интересов на стратегически важном поле конкуренции

При этом им невыгодно втягиваться в конкуренцию с определенными соперниками, например в сфере получения государственных заказов, если они понимают, что соперники существенно превосходят их в этом. Для них могут стать невыгодными по местоположению конкретные точки продаж – участникам рынка (например, владельцам небольших магазинов, мастерских металлоремонта, парикмахерских, косметических салонов) стоит тщательно продумать вопрос о размещении, когда на той же или соседней улице уже не один год действуют конкуренты. Ведь сбыт – «обязательная программа» для каждого участника рынка. Если нет продаж, то, по сути, нет и бизнеса.

Ослабляя конкурентные позиции стратегических соперников в отношениях с общим окружением в ходе взаимодействия на стратегически важных полях конкуренции, участники рынка стараются за счет этого укреплять свои собственные конкурентные позиции.

Стратегически невыгодными поля конкуренции становятся для участников рынка постольку, поскольку их выбор выгоден не им самим, а тем или иным соперникам. Их стратегическая зависимость от соперников при этом не уменьшается, а напротив, усиливается, в то время как зависимость этих соперников от них уменьшается. Данные поля конкуренции отличаются относительно неблагоприятными для участников рынка конкурентными диспозициями.