Участники рынка, обладающие сравнительно сильными позициями на рынке, могут гордиться ими и собой. Обладание такими позициями на рынке дает фирмам возможность фиксировать устойчивое превосходство над соперниками, уходить в отрыв от них, усиливать отрыв, не отставать от других соперников. Эти конкурентные позиции обладают признаками жизнеспособности и дают участникам рынка хорошие перспективы развития собственного бизнеса.
Данными признаками не обладают неустойчивые конкурентные позиции субъектов предпринимательства на рынке, поэтому эти позиции нельзя признать сильными. Они отличаются большей или меньшей слабостью, отсутствием устойчивости и высокой степенью зависимости от соперников.
Наращивание субъектами предпринимательства доли продаж на рынке часто выглядит как навязчивая идея, похожая на азартное стремление спортсменов победить в споре «кто кого?» во что бы то ни стало. Однако с точки зрения субъектов предпринимательства, их конкуренция за результаты завершается или занятием (укреплением) конкурентных позиций, или, наоборот, их ослаблением (утратой).
Конкурентные позиции сторон не бывают вечно устойчивыми. В отличие от участников спортивных соревнований соперники не расходятся по домам по окончании турнира. Поэтому конкурентное взаимодействие участников рынка продолжается непрерывно.
2.3. Виды конкурентного позиционирования в предпринимательстве
Начало любого бизнес-проекта сопровождается занятием участниками рынка конкурентных позиций, которые в дальнейшем следует либо удерживать, либо усиливать.
В период стартапа участники рынка осуществляют стартовое конкурентное позиционирование. Специфика любого стартапа состоит в том, что реализуемые на этой стадии бизнес-проекты в подавляющем большинстве не достигли конкурентной устойчивости. Поэтому конкурентные действия на предстартовой и стартовой стадиях выполняются с особой осторожностью. Всякий неосторожный и неловкий шаг в сфере инвестирования, обустройства и раскрутки бизнеса чреват быстрым и предсказуемым крахом нового бизнес-проекта.
По окончании стартапов, раскрутки новых бизнес-проектов и по мере дальнейшей работы участники рынка могут занимать доминирующие, подчиненные либо нейтральные позиции.
Доминирующими являются конкурентные позиции, которые позволяют участникам рынка оказывать сильное влияние на соперников и другое окружение. Подчиненные – более слабые конкурентные позиции участников рынка, вынуждающие их следовать чужим интересам (иногда прямо противоположным собственным интересам), подчиняться давлению и влиянию на принятие решений в соответствии с интересами соперников и остального окружения.
Например, в ряде европейских футбольных лиг распределение доходов от телевизионных трансляций между командами происходит в зависимости от их спортивных достижений и общего уровня популярности. Поэтому известные команды с большим количеством поклонников диктуют свою волю более слабым и менее популярным клубам, которые вынуждены занимать подчиненные конкурентные позиции.
Конкурентные позиции сторон могут быть также нейтральными – они достаточно устойчивы и их сравнительная сила или слабость не приводят к подчинению участников рынка влиянию соперников.
Доминирующие конкурентные позиции обладают признаками наибольшей устойчивости. В то же время подчиненные конкурентные позиции могут быть как устойчивыми, так и неустойчивыми. Если они являются устойчивыми, следование в фарватере интересов соперников не приводит к катастрофическим последствиям. При неустойчивых подчиненных конкурентных позициях участники рынка не оказывают (или почти не оказывают) встречного влияния на окружение, которое заставило бы окружение считаться в полной мере с их интересами.
Самыми слабыми и неустойчивыми будут конкурентные позиции участников рынка, обладающих близкими к нулю долями продаж и, соответственно, близким к нулю влиянием на рынке. При такой доле продаж субъекты предпринимательства ведут нерезультативный бизнес. Незначительные результаты ведения бизнеса наблюдаются и у их коллег, обладающих долями продаж на рынке, близкими к нулю. При близкой к нулю доле рынка объемы продаж выглядят мизерными в сравнении с долями продаж, которые демонстрируют конкуренты. Такие конкурентные позиции не очень жизнеспособны и перспективны.
Близкими к нулю доли рынка становятся в силу разных причин. Так случается в период стартапа всякого нового бизнеса по естественным обстоятельствам – бизнес не только не достиг конкурентной устойчивости, он вообще должным образом не сформирован, не обустроен и не раскручен. Подобные явления наблюдаются и в период, предшествующий ликвидации бизнеса, который не имеет перспектив развития. При иных обстоятельствах близкие к нулю доли рынка означают, что участники рынка находятся в безысходном положении по отношению к конкурентам.
В то же время обладание участниками рынка доминирующими конкурентными позициями (часто их определяют как доминирующее положение на рынке) позволяет не только избегать полного подчинения интересам окружения, но оказывать влияние на определяющую массу соперников, навязывая им собственные интересы и претензии как основу принятия решений и совершения действий в своем бизнесе.
Крупные фирмы экономически развитых стран закупают сырье у предпринимателей и мелких товаропроизводителей стран Азии, Африки и Латинской Америки. Понижение цены по сравнению с потребительской ценностью товаров традиционного африканского экспорта (кофе, какао-бобы) достигается посредством искусственного создания зоны избытка продукции. Желая воздействовать на уровень цен поставщиков, фирма-экспортер снижает объемы закупок, из-за чего предложение начинает превышать спрос. Таким образом покупатели реализуют свое доминирующее положение над поставщиками.
Обладатели подчиненных конкурентных позиций вынуждены зависеть от обладателей доминирующих позиций, кроме того, с ними вынуждены считаться и обладатели нейтральных конкурентных позиций. Наличие доминирующих конкурентных позиций на рынке позволяет участникам рынка устойчиво доминировать на этом рынке, что определяет их место в конкурентной среде.
Классический пример устойчивого конкурентного доминирования – деятельность американской сети Walmart в отношении конкурентов. Эта компания практически всегда старается устанавливать цены на свою продукцию ниже, чем у конкурентов, тем самым выдавливая с рынка своих более мелких соперников. Часто Walmart строит магазины в непосредственной близости от магазинов конкурентов. Кроме того, Walmart активно скупает конкурирующие сети. Например, в начале 2004 г. в целях упрочения своего присутствия в Бразилии она приобрела у голландского ритейлера RoyalAholdNV местную сеть супермаркетов Bompreco за 300 млн долл., в которую входят 118 гипермаркетов, супермаркетов и магазинов формата «у дома», в 2011 г. была куплена сеть супермаркетов в ЮАР.
Устойчиво доминируют на рынке, как правило, компании, обладающие большой рыночной долей, на чьи конкурентные действия должны реагировать все остальные участники рынка, такие как Яндекс Такси, Роснефть, МегаФон, Apple.
Возможность занять доминирующую конкурентную позицию на рынке определяется размерами доли рынка, которую приобретает тот или иной участник рынка для того, чтобы доминировать. В разных странах размеры доли продаж, признаваемые позволяющими участникам рынка доминировать, опираются на разные критерии определения и измерения долей продаж.
В современном управленческом консультировании широко распространено ранжирование фирм на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы («матрицы БКГ»).
Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка компании к доле рынка самого опасного конкурента, выраженное в относительных единицах. Например, если фирма «А» имеет 15 % общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30 %, то относительная доля «А» составит 0,5. Если бизнес «В» занимает долю на рынке 40 %, а его основной конкурент имеет только 30 %, то относительная доля «В» составит 1,33.
Из примера видно, что относительная доля может быть больше 1 только в том случае, если компания является крупнейшим игроком на данном сегменте рынка, и наоборот, у фирм, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их по силам, относительная доля всегда будет меньше 1.
Бостонская консалтинговая группа специализируется на управленческом аудите и управленческом консультировании. Ее основателем был Брюс Д. Хендерсон (1915–1992) – один из наиболее авторитетных специалистов в области теории и практики менеджмента, маркетинга и конкуренции. Сам он полагал, что своими трудами и практической деятельностью (создание «матрицы БКГ», концепции «продуктового портфеля» и стратегии фирм в конкурентной среде) способствовал изменению американского бизнеса больше, чем любой другой человек в истории США.
