Концепция управления по целям разработана одним из классиков теории менеджмента ХХ в. Питером Фердинандом Друкером (1909–2005). С 1950 по 1971 г. Друкер преподавал менеджмент в Университете Нью-Йорка, а с 1971 по 2005 г. – в Университете Клермонта. За это время он опубликовал порядка 40 книг и 100 статей в The Wall Street Journal и Harvard Business Review. Считается, что все ведущие мировые корпорации «живут по Друкеру» – столь ощутимо влияние его идей на современный менеджмент.
Стратегическими для участников рынка являются основополагающие цели достижения побед и (или) недопущения поражений вследствие устранения одних конкурентов, обособления от других, сближения с третьими или отступление от всех них вместе взятых. С реализацией этих целей участники рынка связывают решение вопроса о жизни и смерти своего бизнеса в конкурентной среде. Применение стратегий конкуренции должно помочь участникам рынка превзойти соперников в жизненно важных вопросах своего бизнеса или хотя бы выжить в конкурентной среде.
Эти цели становятся для субъектов предпринимательства важной частью системы стратегических целей ведения и развития бизнеса (рис. 4.3).
Формулирование стратегических целей участия (рис. 4.4) в конкуренции охватывает определение субъектами предпринимательства того:
• какие победы и поражения в конкуренции имеют для них стратегическое значение, т. е. являются стратегическими;
Рис. 4.3. Система стратегических целей ведения и развития бизнеса
• кто является их стратегическими конкурентами;
• каких стратегически значимых конкурентных преимуществ им следует добиваться и какие стратегически значимые конкурентные недостатки им следует преодолевать.
Стратегическими (стратегически значимыми) для участников рынка являются долговременные победы или поражения в жизненно важных для их бизнеса направлениях деятельности. Достижение участниками рынка стратегических побед и недопущение поражений зависит от их конкурентных преимуществ и недостатков, а также от конкурентных преимуществ и недостатков соперников. Среди них участникам рынка предстоит выявить наиболее сильных и опасных, которые станут объектами главного внимания.
Самые сильные и опасные соперники проявляют наивысшую активность, являются носителями главных конкурентных рисков и конкурентных угроз. С ними у участников рынка возникают стратегические конфликты интересов, к наличию которых они должны быть готовы. Взаимодействие с ними происходит, как правило, в стратегических областях бизнеса (рассмотрим в параграфе 4.3). Эти соперники обладают устойчиво сильными конкурентными позициями, с которыми приходится считаться в первую очередь, отличаются наивысшей конкурентоспособностью и действуют наиболее сильно и качественно. Такие конкуренты обычно и признаются стратегическими (рис. 4.5).
Рис. 4.4. Формулирование стратегических целей участия в конкуренции
Рис. 4.5. Основные признаки стратегических конкурентов
В специализированном бизнесе стратегическими являются наиболее влиятельные конкуренты в том единственном направлении предпринимательства, в котором работают участники рынка. В многоотраслевом диверсифицированном бизнесе ими становятся основные конкуренты в жизненно важных направлениях предпринимательства.
Между стратегическими конкурентами возникает глубокая взаимная зависимость (ее называют стратегической взаимной зависимостью). Победы одних участников рынка оборачиваются поражениями других, и наоборот. Конкурентные преимущества одних участников рынка оборачиваются недостатками других, и наоборот. Стратегические соперники становятся объектами постоянных взаимных сопоставлений для выяснения, у кого больше шансов на победу в долгосрочной перспективе, а у кого их меньше.
Стратегические конкуренты более других угрожают позициям участников рынка в отношениях с общим окружением. Они стремятся переключить на себя стратегических клиентов, рассорить участников рынка со стратегическими партнерами, очернить их имидж в глазах влиятельных представителей органов государственной власти, прервать стратегически выгодные бизнес-коммуникации, перехватить стратегически значимых сотрудников.
Стратегические клиенты – потребители товаров (услуг, работ), предпочтения которых определяют состав предложений участников рынка. Эти клиенты:
• контролируют весомую (от 20 %) долю покупок одноименной продукции;
• умеют эффективно торговаться с фирмами-поставщиками;
Рис. 4.6. Взаимодействие участников рынка со стратегическими поставщиками и партнерами
• обладают авторитетом среди всех потребительских групп – к их мнению прислушиваются;
• могут при необходимости самостоятельно вторгнуться в отрасль, в которой действуют фирмы-производители, путем диверсификации собственного бизнеса.
Притязания стратегических клиентов следует непременно учитывать в стратегическом менеджменте конкурентных действий.
Магазины готовой одежды, работающие с потребителями by appointment, знают своих стратегических клиентов в лицо, потребители фирм – поставщиков оборудования известны своими подписями на документах. На отдельных секторах рынка (типичный пример – розничный коммерческий бизнес) стратегические клиенты часто приобретают образ потребительской группы. Но и обезличенная группа может иметь стратегическое значение в бизнесе.
Выделяя стратегических клиентов, субъекты предпринимательства заблаговременно выстраивают стратегические ориентиры в отношении динамики спроса, прогнозировать и моделировать спрос на длительную перспективу, преодолевать барьеры плохого восприятия такими клиентами своих товаров, услуг, работ.
Не менее важное значение имеет определение участниками рынка состава (рис. 4.6):
• стратегических поставщиков, контролирующих критические объемы наиболее значимых ресурсов, образующих особенно важные для участников рынка бизнес-коммуникации;
• стратегических партнеров в совместном бизнесе, предоставляющих в общие бизнес-проекты собственные конкурентные преимущества, ресурсы и действия в стратегических областях бизнеса.
Важность определения состава стратегических партнеров и поставщиков обусловлена необходимостью для фирмы принять решение, с кем она хотела бы и намерена взаимодействовать в целях освоения стратегических областей бизнеса, а с кем она в принципе взаимодействовать не намерена.
Рис. 4.7. Наращивание участниками рынка потенциала в результате взаимодействия со стратегическими партнерами
Стратегические партнеры – всегда желанные партнеры. Вступая с кем-либо в партнерские отношения, надо ясно понимать, кто в таком сотрудничестве заинтересован больше, и сообразно этому выстраивать отношения, которые могут для одной из сторон иметь стратегическое значение, а для другой – не иметь. Ключевое значение имеет вопрос об использовании участниками рынка преимуществ партнеров наряду с собственными (рис. 4.7).
В любой сильной и конкурентоспособной фирме всегда обнаруживаются стратегически значимые сотрудники, работа которых имеет для участников рынка стратегическое значение. В крупных компаниях к ним относятся главные конструкторы, главные инженеры, изобретатели, главные маркетологи и «продажники», топ-менеджеры. Рационально думающие владельцы бизнеса обычно дорожат такими сотрудниками, нередко до такой степени, что выделяют им щедрые социальные пакеты и полностью финансируют из своих источников повышение их профессиональной квалификации. Обычной практикой за рубежом является предоставление таким сотрудникам пакетов акций фирмы, что превращает их в совладельцев бизнеса.
