Так, в 2002 г. независимые магазины Нижнего Новгорода объединились, чтобы конкурировать с сетевыми магазинами. Созданный ими Союз независимых магазинов поставил своей целью добиться у поставщиков цен, сопоставимых с теми, что имеют сетевые структуры. Этот альянс существует и сейчас.
Подобный принцип кооперации лежит в основе создания и деятельности союзов закупщиков и поставщиков, таких как Федеральный закупочный союз. С одной стороны, поставщики объединяют усилия для поставки товаров в торговые сети на более выгодных условиях, с другой – сети объединяют процесс закупок для получения скидок, повышения эффективности процесса закупок.
Стратегия кооперации с конкурентами иногда реализуется в процессе взаимодействия крупных субъектов предпринимательства, каждая из которых осуществляет стандартное крупносерийное производство, с одной стороны, и небольших инновационных венчурных компаний, действующих на острие технического и технологического прогресса, – с другой.
Например, венчурные фирмы могут концентрироваться в технологических парках, находящихся под явным или неявным патронажем крупного капитала, который заинтересован в применении высокоэффективных результатов деятельности новаторов, но крайне не заинтересован в несении рисков в случае вполне вероятных стратегических провалов венчурного бизнеса. Так мы можем наблюдать перенесение инновационных конфликтов, практически неизбежных в процессе технического и технологического развития экономики, в цивилизованное русло взаимного содействия сторон рынка.
Субъектами стратегии кооперации с конкурентами могут выступать фирмы, претендующие на доминирование и намеренные «существенно увеличить собственную долю рынка за счет соперников». Подобные союзы могут заключаться между амбициозными компаниями и небольшими фирмами-дебютантами, делающими ставку на стремительные темпы развития.
Например, так действовал в начале 2000-х годов Российский розничный альянс, в состав которого входили торговый дом «Перекресток» и сети супермаркетов «Седьмой континент» и «Копейка», противостоявшие популярной немецкой фирме Metro Cash&Carry.
Стратегия кооперации с конкурентами может быть реализована участниками рынка, каждый из которых относительный или абсолютный лидер на локальных рынках товаров (услуг, работ). Здесь задачами являются, с одной стороны, недопущение потенциального конкурента на «свой» рынок, с другой – использование в своих интересах торговой марки потенциального конкурента. Данная стратегия характерна, в частности, для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, и используется ими в конкуренции на мировом рынке.
Примерами такой кооперации могут служить международные союзы крупных национальных авиакомпаний (Star Alliance, Sky Team, One World и др.), охватывающие до 70 % мирового пассажиропотока. Или уже упоминавшаяся выше корпорация Nucor, которая предпочитает за пределами североамериканского региона кооперацию стратегии горизонтальной интеграции.
Стратегия кооперации с конкурентами используется в процессе освоения новых локальных рынков, в том числе зарубежных, при совместном использовании дилерских сетей и сетей распределения. Субъекты международного предпринимательства нередко договариваются между собой о совместной деятельности для преодоления национальных и местных ограничений, налагаемых на действия иностранных компаний. Стратегические выгоды есть и в привлечении в качестве партнера офшорных компаний для совместных действий на национальном рынке.
Кроме того, стратегию кооперации с конкурентами применяют участники рынка, конкурирующие на межотраслевом уровне за «кошелек потребителя». Здесь кооперация состоит во взаимном рекламировании и продвижении продукции друг друга.
К подобному сотрудничеству прибегают банки и страховые компании, банки и паевые инвестиционные фонды и пр. Кооперация выражается в перекрестном маркетинге и продаже своих услуг (кросс-маркетинг и кросс-продажи). Например, в офисе банка клиент может приобрести страховой полис, паи инвестиционных фондов и другие услуги от компаний-партнеров.
Кооперация между участниками рынка обязательно формализуется.
Она предполагает заключение официальных соглашений, договоров о взаимодействии на началах взаимной выгоды. В таких документах определяется предмет сотрудничества, его временные интервалы, взаимные обязательства сторон, их новые выгоды, обусловленные кооперацией, и ограничения, налагаемые сторонами друг на друга. Стороны договариваются о том, что они делают совместно и от чего каждая из них отказывается в пользу нового союзника.
Типичный пример применения этой стратегии – горизонтальная кооперация. Она состоит в организационно оформленном сотрудничестве конкурентов, действующих на одном и том же секторе и (или) сегменте рынка. Такое сотрудничество охватывает фирмы, выпускающие и сбывающие идентичные или однородные товары (в том числе товары-заменители), оказывающие идентичные или однородные услуги, либо производящие идентичные или однородные работы.
Данное сотрудничество может иметь стратегический характер. В этом случае налицо применение сторонами стратегии кооперации с конкурентами. Однако сотрудничество может и не быть таковым. Тогда взаимное содействие сторон не имеет прочной основы и происходит кратковременно и под влиянием случайных обстоятельств.
Например, стратегическими соображениями руководствовалась British Petroleum, выступив в 2004 г. солидарно с Royal Dutch Shell в борьбе за глубоководное нефтяное месторождение «На Кика» против ChevronTexaco. Обе компании не только поддержали стратегические области своего бизнеса, но и сумели превзойти опасного конкурента.
Иногда небольшие фирмы могут кооперироваться между собой для того, чтобы совместными усилиями достичь в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий проведения сделок. В некоторых областях бизнеса участники рынка кооперируются в ходе эволюции соответствующей области бизнеса и по мере собственного развития.
Многие участники рынка не обладают достаточными ресурсами, самостоятельным научным, предпринимательским, организационным и управленческим потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к обособлению, тем более к интеграции бизнеса. В других областях бизнеса постоянно сохраняется раздробленность, они так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, поскольку данное положение для них традиционно.
Стратегия кооперации с конкурентами может применяться и по вертикали бизнеса – как вертикальная кооперация участников рынка. Она представляет собой совокупность бизнес-коммуникаций между контрагентами (участниками цепочек ценностей).
Контрагенты могут легко превращаться в прямых конкурентов, что случается, когда они, например, руководствуются в своих действиях стратегией интеграции. Как альтернатива последней контрагентами взаимно применяется стратегия кооперации.
Жесткая конкуренция, которая сопровождает медленный рост фирм в новых областях бизнеса, делает конкурентные позиции слабых и малоэффективных фирм неустойчивыми и, напротив, укрепляет конкурентные позиции их более сильных контрагентов, гораздо интенсивнее производящих конкурентные действия. Менее конкурентоспособные участники рынка охотно тянутся к более устойчивым поставщикам ресурсов, такая кооперация им чрезвычайно выгодна, ради этой выгоды они готовы идти на любое содействие контрагентам.
Вертикальная кооперация может охватывать долгосрочные, многократно воспроизводимые связи между хорошо узнавшими друг друга контрагентами. Данные связи воспринимаются и оцениваются участниками вертикальной кооперации как стратегически важные, охватывающие жизненно важные области бизнеса каждой из сторон. Стратегическая кооперация всегда имеет устойчивый характер и предполагает взаимное доверие сторон при заключении и исполнении сделок, а также личное доверие владельцев и (или) руководителей вертикально кооперирующихся фирм.
