Рис. 3.26. Явная и скрытая дезинтеграция бизнеса
Дезинтеграция охватывает ранее консолидированный конкурентный потенциал участников рынка, включая бизнес-идеи, финансы, кадры и интегрированную организационную структуру бизнеса, а также – интересы владельцев бизнеса. Поэтому стратегия дезинтеграции может применяться любым субъектом предпринимательства, действующим на любом рынке, если в нем имеются перспективные объекты обособления. Общим продолжает оставаться только враждебно или доброжелательно настроенное окружение.
К конкурентной стратегии дезинтеграции участники рынка прибегают при необходимости одновременного противодействия усиливающимся внешнему давлению и угрозам со стороны конкурентов, а также нарастающим или прогнозируемым внутрифирменным конфликтам. Способами ее применения являются действия по разделению фирм или выделению из нее новых самостоятельных участников рынка (рис. 3.27).
Конкретные предпосылки применения стратегии дезинтеграции могут быть разными. Субъекты среднего или малого предпринимательства прибегают к ней для преодоления избыточной консолидации бизнеса, «захлебываясь» масштабами бизнеса, с которыми не могут совладать. Крупные участники рынка, в том числе те, которые ранее занимали доминирующее положение, либо продолжают занимать такое положение, либо изначально создавались для обеспечения доминирования на тех или иных секторах рынка, руководствуются рядом соображений (рис. 3.28):
Рис. 3.27. Способы применения стратегии дезинтеграции
• попадание в полосу стратегических неудач, выходом из которой признается дезинтеграция бизнеса;
• признание ошибочности ранее произошедшей интеграции бизнеса (для устранения ее последствий);
• осознание необходимости повышения степени конкурентной устойчивости бизнеса в тех его областях, которые переживают период бурного развития или периоды стагнации и спада;
• признание необходимости обеспечения самостоятельности отдельных внутрифирменных подразделений для преодоления противоречий и тенденций сдерживания их развития;
• получение предписаний о пресечении нарушений требований антимонопольного законодательства посредством принудительного разделения участников рынка.
Как и в конкурентной стратегии простого обособления, в стратегии дезинтеграции наблюдается сочетание противодействия всем противникам дезинтеграции (разделяемым фирмам, препятствующим разделению, внешним конкурентам) и воздействия на отраслевых и иных соперников для сокращения их доли продаж на рынке в свою пользу.
Рис. 3.28. Предпосылки применения стратегии дезинтеграции
Стратегия дезинтеграции может применяться фирмами, занимающими разные конкурентные позиции. Однако дезинтеграция представителей крупного предпринимательства (реже среднего предпринимательства) всегда незаурядное событие на любом национальном рынке.
Стратегия дезинтеграции часто является наилучшим решением для преодоления кризисного положения, которое складывается в самой компании и областях бизнеса, являющихся для нее стратегическими. Дезинтеграция малоэффективных участников рынка нередко приводит к возникновению ряда эффективных предпринимательских фирм.
Данная конкурентная стратегия может оказаться весьма эффективным инструментом освоения новых областей бизнеса самостоятельными фирмами, которые вначале могут отойти от крупной компании, не желающей рисковать на неизведанных рынках, но затем в случае удачи заново консолидировать с ней свой бизнес. Возможность такого маневра всегда предусматривается в стратегических планах конкурентных действий любого серьезного участника рынка.
В 2000 г. компания Cabletron Systems приняла решение о разъединении бизнеса и выделении четырех независимых специализированных предпринимательских фирм. В результате проведения стратегических действий по дезинтеграции на рынок вышли новые высокопрофессиональные и конкурентоспособные компании, ключевые компетенции которых оказались значительно выше совокупных компетенций Cabletron Systems. Таковыми оказались Enterasys Networks (производство сетевого оборудования для средних и крупных корпоративных заказчиков), Riverstone Networks (рынок поставщиков услуг в области контента и инфраструктуры), Global Network Technology Services (консалтинг в области решений сетевой инфраструктуры) и Aprisma Management Technologies (производство интуитивных решений по управлению оборудованием различных поставщиков).
Преуспевающие участники рынка могут использовать указанную стратегию для того, чтобы дать «зеленый свет» выделению побочной деятельности, если станет очевидна невозможность самостоятельного ведения ее на конкурентоспособном уровне.
Так произошло разделение знаменитой компании Hewlett-Packard на две независимые компании, специализирующиеся на производстве компьютерного оборудования и на разработке измерительных приборов для телекоммуникационной, медицинской и химической промышленности.
Похожими соображениями часто руководствуются и представители крупного семейного бизнеса. Глава клана может выделить какую-то часть семейного бизнеса в отдельную фирму и передать ее кому-либо из родственников для проверки, способен ли тот на продолжение общего дела в будущем, и если способен, то в какой степени. Если дело пошло, состоявшееся выделение бизнеса сохраняется всерьез и надолго.
Наконец, дезинтеграция бизнеса в условиях занятия участниками рынка доминирующих позиций на рынке может оказаться вынужденной – под влиянием решений антимонопольных органов. Дезинтеграция становится следствием демонополизации рынка.
В этом случае проводниками стратегии дезинтеграции становятся органы по антимонопольному регулированию рынков, а не сами провинившиеся субъекты предпринимательства. Последние, как правило, с трудом соглашаются что-то демонополизировать даже по приговору суда. Однако дезинтеграция помогает им, хотя и вопреки их первоначальным реакциям, сохранить бизнес, пусть и в уменьшенном состоянии.
Именно так повели себя американские компании Exxon и Mobil. Они выделились по решению антимонопольных органов США в начале ХХ в. из компании Standard Oil Company, а в 1998 г. воссоединились в Exxon Mobil. Это является классическим примером дезинтеграции по решению регулирующих органов.
Еще одним примером является компания Alcoe, которая в середине XX в. контролировала 90 % рынка алюминия. При этом она использовала недобросовестные ценовые и не-ценовые методы конкурентной борьбы на рынке по отношению к соперникам. В частности, компания ввела в действие новые производственные мощности в ожидании повышения спроса на алюминий и удерживала низкие цены, т. е. практически сделала для конкурентов вход на рынок невозможным. В результате она заняла доминирующее положение на рынке. В 1940-х годах ее деятельность была признана незаконной, суд установил в ее действиях нарушение закона Шермана. Компания в принудительном порядке была разделена на несколько независимых.
Дезинтеграция любого бизнеса – рациональная и благородная деятельность по его сохранению (иногда спасению) на фоне внешних вызовов для его последующего усиления в новом организационном формате. Она всегда производится в целях преодоления конкурентных недостатков интегрированной фирмы, что становится основой последующего формирования и укрепления конкурентных преимуществ новых фирм.
Применение стратегии дезинтеграции состоит в противодействии (посредством разделения или выделения фирм) конкурентам и системным барьерам рынка для последующего воздействия на рынок, которое произведут уже его новые участники.
