Дмитрий Чуркин, директор консультационной группы «Эволюция», Самара

Франчайзинг как форма партнерства выгоден, если франчайзер обладает суперпопулярной товарной маркой или предлагает под своей маркой уникальные товары (услуги), дающие очень высокий доход. Тогда в сотрудничестве будут заинтересованы сами франчайзи, и лишь тогда они захотят работать только с конкретной торговой маркой. Ошибка многих оптовиков в том, что они пытаются ординарный товар распространять на основе франчайзинга. К тому же они не учитывают и то обстоятельство, что франчайзинг - не способ сбыта товара, а способ продвижения и распространения бизнеса, обладающего рядом уникальных конкурентных преимуществ.

Именно франчайзер создает собственный успешный продукт или услугу, исследует и развивает бизнес, тратит большие деньги на его продвижение, заботится о хорошей репутации и узнаваемом имидже. И только после того, как компания доказала работоспособность своей бизнес-концепции, она начинает предлагать предпринимателям купить ее франшизу. Как видно из кейса, ничего подобного компанией сделано не было.

Я считаю, что в качестве региональных представителей должны быть созданы фирмы - ООО с 100-процентным контролем капитала со стороны материнской компании. Только с помощью жесткой вертикали можно контролировать работу регионов, организовать единую политику продвижения продуктов компании и систему обучения. Кстати, слишком больших затрат это не потребует: открыть фирму в регионах дешево, помещения достаточно брать в аренду, а она там недорогая. Основные затраты, естественно, придутся на подбор и обучение персонала.

Насколько я понял из кейса, сейчас компания наиболее активно развивает направление кухонной бытовой техники. Для опта это действительно оправданно, однако розница совершенно меняет приоритеты: здесь на первый план выходит кухонная мебель. А техника лишь приложение к кухням, и это придется учитывать при формировании ассортимента в регионах.

Необходимо создать самостоятельный отдел (департамент) в компании, подчиненный напрямую ее генеральному директору. Функции, права и обязанности отдела, взаимодействие его с другими подразделениями нужно тщательно зафиксировать в документах. Это позволит сгладить конфликт с оптовыми службами. Возглавить розничное подразделение должен профессионал, имеющий опыт работы с мебельным ассортиментом. Такого специалиста надо «перекупить» у конкурентов и дать ему карт-бланш для формирования команды.

Компания, очевидно, работает в сегменте рынка импортных кухонь с ценовым диапазоном $300-500 за погонный метр. Однако региональные рынки насыщены такими кухнями. Следовательно, чтобы привлечь покупателя, надо дифференцироваться не по ценовым, а каким-то другим признакам.

Гарантийный срок товара. По статистике, кухонная техника не ломается в среднем пять лет (процент отказов ранее этого срока небольшой). А вот мебель служит гораздо дольше. Значит, необходимо дистанцироваться от конкурентов по сроку гарантии - пять лет (в регионах более полутора лет никто не дает). Это, конечно, потребует индивидуальных договоренностей с местными сервисными центрами, но выгода с лихвой окупит затраты.

Сопутствующие товары. Под лозунгом «Все для кухни!» в региональных салонах можно продавать и сопутствующие товары: столовую и кухонную посуду, бытовую технику (микроволновки, комбайны и проч.), различные кухонные аксессуары, подходящие по стилю и гамме к предлагаемому ассортименту мебели. Обязательно надо продумать поставку таких кухонных столов и стульев, которые будут гармонировать с кухнями. Это удобно для клиента и позволит ему на самом деле решить все «кухонные» проблемы в одной фирме. Самые экологичные кухни. Возможно, стоит получить серьезный экологический сертификат на кухонную мебель, а затем активно это разрекламировать.

Компания должна заняться централизованной рекламой своих салонов, активно позиционирующей торговую марку по диверсифицирующим признакам. Реклама в местной прессе также проводится из бюджета головной компании.

Кроме того, необходимо «прощупать» регионы и в первую очередь открывать магазины там, где идет активное строительство коммерческого жилья: по статистике, новые кухни чаще покупают собственники таких квартир.

На региональных рынках начинают появляться российские кухни, произведенные по западным технологиям и на импортном оборудовании. Эти кухни находятся в ценовом диапазоне $170-250, причем по качеству ничем не уступают 500-долларовым, а по модификациям нередко и превосходят импортные образцы. В недалеком будущем (три-пять лет) эти кухни составят серьезную конкуренцию импортным образцам - от $300 до $500 - по всей России. Поэтому я уверен, что в дальнейшем компании стоит задуматься о собственном производстве и мощной дизайн-службе.

Алексей Демин, директор ООО ТПК «Техпром», Новосибирск

Следует раз и навсегда отказаться от идеи работать на условиях франчайзинга. Так компания только помогает предпринимателям организовывать чужой бизнес, а они могут в любой момент отказаться от ее услуг (конкуренты предлагают то же самое по тем же ценам или дешевле, а торговая марка немногого стоит). Я убежден, что не сделали они этого до сих пор по двум причинам: во-первых, нет контроля со стороны компании, а во-вторых, не надо делиться прибылью (пока).

Что касается эффективности отдела по розничным продажам, то в линейно-функциональной организационной структуре проблем избежать сложно. Новое направление - это дополнительная работа, нововведения, иная специфика, что, несомненно, дестабилизирует работу сотрудников, особенно если она дополнительно никак не оплачивается. Отсюда естественное желание отбросить розничное направление на периферию стратегических интересов компании.

Конечно, дочернюю компанию можно и не открывать, но придется выделить розничное направление в отдельную бизнес-единицу. Надо только определить, будет ли это центр доходов или профит-центр.

Если весь ассортимент в магазины станет поставлять компания, то розничное направление следует выделить в центр доходов. В этом случае руководитель направления отвечает за доход, а не прибыль. А если поставщиков окажется несколько, направление лучше преобразовать в профит-центр - тогда руководитель будет отвечать за прибыль. Но здесь, по моему мнению, неизбежны трения между сбытовиками оптового направления и снабженцами розничного направления.

Кроме того, чтобы верно определить тип и структуру бизнес-единицы, необходимо учитывать и другие обстоятельства. Кто будет отвечать за продвижение брэнда, стимулирование сбыта, кредитование розничного направления и другие расходы? Ведь чем больше расходных статей подотчетно руководителю розницы, тем больше оснований для выделения профит-центра.