В то время как конкурирующие марки - Vitek, Rolsen, Erisson - тщательно скрывали свои российские корни и позиционировались как «техника из Европы», в «Ситроникс» решили сделать своим конкурентным преимуществом то, что техника придумана и производится в России.

«Очень странный шаг» - так отзывались о новой концепции конкуренты, и, казалось бы, для этого были все основания: технику, произведенную в России, отечественные потребители никогда всерьез не воспринимали. «Все так и было, - соглашается директор по маркетинговым коммуникациям „Ситроникс“ Мина Хачатрян. - Но наши исследования показали: ситуация меняется».

Изучив предпочтения целевой аудитории, в компании пришли к двум выводам. Во-первых, тех, кто до сих пор верит в потенциал российской инженерной мысли, не так уж и мало. Во-вторых, преимущества «английской» и «немецкой» техники становятся все менее очевидны: покупатели прекрасно понимают, что разрабатывается и собирается она в Китае и других странах Юго-Восточной Азии. «Несмотря на это, два года было тяжело, - признает Мина Хачатрян, - но сейчас мы начинаем пожинать плоды».

По подсчетам компании, марка смогла завоевать 10% рынка кинескопных телевизоров, на котором играют другие брэнды - TCL, Hyundai, Rolsen. По уровню известности она по-прежнему проигрывает конкурентам, в частности Rolsen. Но, как утверждают в компании, динамика обнадеживает, и в доказательство приводят данные TNS Gallup. Если в начале 2005-го о технике Sitronics знали всего 8,5% россиян, то к концу года этот показатель вырос до 18,9%. Еще одно серьезное достижение - начало работы с торговыми сетями. За исключением сети «Мир», техника Sitronics встала на полки всех федеральных операторов.

«Безусловно, торговые сети - самый перспективный канал, - размышляет Мина Хачатрян. - Но, с другой стороны, они сильно осложнили жизнь производителям, сломав одну из аксиом маркетинга „спрос определяет предложение“. Теперь операторы формируют предложения, из которых предстоит выбирать потребителю».

Если в сеть приходит малоизвестная марка с небогатой историей, ее будут позиционировать как брэнд, интересный исключительно в ценовом плане. Чтобы добиться от крупных сетей более комфортных условий, «Ситроникс» решил наработать историю, поставляя технику оптовым рынкам, небольшим региональным операторам и независимым магазинам. Только благодаря этому, убеждены в компании, его техника попала в ассортиментную матрицу лидеров рынка. Тем не менее «Ситроникс» в полной мере ощущает, как трудно живется в торговых сетях молодой марке.

Каждому поставщику розница выставляет стандартные требования: плата за «входной билет», разработка эксклюзивной модели под конкретную сеть, формирование бюджета на специальные акции, кобрэндингового бюджета и проч. Когда речь идет о брэндах вроде Samsung или Panasonic, сеть с гораздо большей охотой соглашается на компромисс: их отсутствие - скорее минус для магазина. А вот если речь идет о B-брэндах, то здесь выбор равнозначных для сети марок гораздо шире. Как правило, в матрице есть место только для трех из них. «В последнее время рынок все чаще атакуют китайские производители техники no-name. Чтобы удержаться, приходится тратить очень много сил», - отмечает Мина Хачатрян.

Богатой истории у «Ситроникс» нет, зато есть солидный акционер, заявивший о долгосрочных планах развития брэнда. Для розницы это тоже аргумент. Ведь любая замена брэнда на полке - довольно болезненный процесс.

Пока эти аргументы работают, но борьба за полки постепенно съедает прибыль «Ситроникс». Так, если в среднем одна сеть обеспечивает компании годовой оборот $10 млн, то 4-8% этих денег уходит на оплату присутствия в ней. И с каждым годом эти расходы растут, а коммуникативный бюджет остается скромным - $1,5 млн. Как не вылететь с полок и при этом не жертвовать своей прибылью?

«Ощущение такое, что скоро мы окажемся загнанными в угол. С одной стороны, получили с помощью цивилизованного ритейла хороший региональный охват, с другой - расплачиваемся за это своей прибылью», - продолжает Мина Хачатрян.

Чтобы получить доходный и контролируемый канал продаж, некоторые компании, в частности тот же Polar, пытались построить собственную розничную сеть. Сточки зрения доходов это интересно, но не решает проблему: по ассортименту и ценам такие магазины неконкурентоспособны. Поэтому в «Ситроникс» задумались об онлайновой площадке. Несколько месяцев назад на сайте компании появилась возможность оставлять заявку на покупку техники, но интерактивные продажи пока не ведутся. Чтобы не тратить время на организацию нового сервиса, в «Ситроникс» подыскивают для покупки давно действующий интернет-магазин. Но даже самые доходные площадки смогут принести всего 10% того оборота, которого хотят акционеры.

В компании видят два выхода. Первый - стимулировать покупки, расширяя продуктовую линейку. «Если покупатель приобрел наш телевизор и остался доволен качеством, велика вероятность, что он захочет купить наш DVD-плейер или домашний кинотеатр, - считает Мина Хачатрян. - Таким образом мы увеличим присутствие товаров на полке».

В пользу этого пути говорит удачный, по мнению маркетологов, запуск таких новых категорий, как мобильные телефоны. В 2005 году компания выпустила партию private label для одного из крупнейших операторов МТС, а затем вывела несколько моделей под своим брэндом, продажами которых вполне довольна. Успеха в «Ситроникс» рассчитывают добиться в группе LCD-телевизоров и портативной музыкальной техники. Однако любая новинка - это серьезные вложения в дизайн и продвижение продукции.

Ряд компаний, например владелец марки Vitek «Голдер электроникс», собираются отказаться от развития некоторых категорий и сосредоточиться там, где их позиции сильнее всего. Фокусировка - второй путь, над которым думают в «Ситроникс». Определенные шаги в этом направлении компания уже сделала: отказалась от продаж недорогой мелкой бытовой техники и в течение двух лет собирается снять с производства кинескопные телевизоры.

Какую стратегию предпочесть: расширять ассортимент или становиться «специалистами»? Что позволит снизить прессинг торговых сетей, прекрасно понимающих, что если «Ситроникс» не сможет выполнить их условий, то его место на полке с удовольствием займет кто-нибудь из десятка марок-конкурентов?

Татьяна Максимова, менеджер по маркетингу НПП«Навгеоком», Москва

На мой взгляд, стратегия «Ситроникс» (в том числе ее ассортиментная и сбытовая части) в большей степени строится на возможностях и угрозах рынка, чем на конкурентных преимуществах и собственном потенциале. Однако это весьма рискованный путь. Для B-брэндов наступают непростые времена, когда и благосостояние людей растет, и сети стремятся обзаводиться несколькими private labels, выжимая чужую дешевую технику со своих полок. Учитывая количество федеральных сетей и их примерно равные маркетинговые бюджеты, а также популярность нескольких раскрученных B-брэндов, можно сказать, что «Ситроникс» всеми силами гребет к рынку, где будут бороться за кошельки далеко не самых зажиточных покупателей 15-20 В-брэндов. И бороться в условиях жесткой ценовой конкуренции. С чем же он туда идет? С собственной розницей? Нет. С лидерством по издержкам? Вряд ли.

Компании нужно максимально использовать свои сильные стороны и именно на них строить стратегию развития, отказываясь от тех направлений, которые рискованны и не слишком перспективны, и сосредоточивая усилия и инвестиции там, где реально создать точку отрыва от конкурентов. Только так можно изменить ситуацию.