Компания работает по двухуровневой схеме дистрибуции, то есть осуществляет поставки только оптовым дистрибуторам, которые, в свою очередь, продают медикаменты более мелким. Напрямую с конечными пользователями «Рикардо-Джовани» не работает: из-за высоких затрат, в частности на логистику, продажи многим клиентам небольшими партиями компания себе позволить не может. Поскольку «Рикардо-Джовани» вышла на рынок через шесть лет после того, как завод открыл в Москве представительство, то клиентами ее стали либо не слишком крупные, либо молодые компании. Есть, конечно, исключения: например, самая крупная в России аптечная сеть «Фармакор», насчитывающая около 170 аптек. Но «Фармакор», по словам Капацы, клиент специфический: «Большого объема продаж сеть не приносит, у нее социальная направленность, она ориентирована на нижний сегмент. Мы только можем похвастаться, что они - наши клиенты. Это скорее работа на имидж». Однако со временем удалось наладить поставки в сеть магазинов «Дети» (17 магазинов), начинается работа с сетью «Кенгуру».

Но частенько в поисках клиентов «Рикардо-Джовани» сталкивалась со своими же коллегами из московского представительства. Капаца объясняет это тем, что в дистрибуторском соглашении не зафиксированы положения, которые могли бы предотвратить возникновение подобных ситуаций. Московский офис лишь предоставил «Рикардо-Джовани» список своих клиентов, но сотрудничать с ними компании нельзя. В остальном работу по поиску и привлечению новых клиентов и компания, и представительство ведут параллельно. В «Рикардо-Джовани» рассказывают: «В Питере есть фармсеть „Первая помощь“ (около 120 аптек). Но там „входной билет“ (единовременный взнос за право стать поставщиком сети) стоит $15 тыс. А мы все-таки не Procter amp; Gamble. Полгода я вел переговоры. Об этом сообщал в Латвию, добивался скидок. Мне отказали. А через некоторое время я узнал, что они сами в эту сеть пытаются войти. И цены предлагают лучше, чем я могу себе позволить. Аналогичных случаев было много».

Чтобы избежать конфликта интересов, «Рикардо-Джовани» решила продвигать товар в регионах, куда еще не добрались ни другие дистрибуторы, ни сотрудники представительства. Как это ни странно, товары для беременных женщин и спортивной медицины оказались наиболее востребованными как раз в провинции, а не в столицах. В компании объясняют это так: «В крупных городах менеджерам, как правило, по 20-30 лет - они незнакомы с теми традициями качества, которые связывает с Прибалтикой старшее поколение. А в регионах администрация аптек - чаще всего люди в возрасте. Им не надо разъяснять, что такое Латвия». Но и тут компания столкнулась с «московским следом»: «Находим клиента. Нам говорят, что из московского офиса им уже три года не звонили. Я у Москвы спрашиваю, а там один ответ: сказано же, раз в нашем списке есть - значит, мы работаем».

«Я пытался найти другие формы расширения сбыта, работать с клиентами по-новому. Так, у нас есть продукты широко известные, а есть новые, которые только выводятся на рынок. Допустим, если клиент берет на $10 тыс. известных продуктов, я ему предлагаю взять нового товара на $2 тыс. бесплатно, попробовать. Я не демпингую, просто хочу, чтобы рынок быстрее формировался», - рассказывает Юрий Капаца. Однако такой подход представительство рассматривает как завуалированную дополнительную скидку, опускающую цены ниже минимально допустимой розничной черты. Кроме того, «Рикардо-Джовани» сделала попытку привлечь клиентов бесплатной доставкой товаров по России. Правда, вскоре нововведение переняли другие дистрибуторы, и преимущество было утрачено.

У компании есть возможность изменить свой статус и стать монобрэндовым дистрибутором - заняться исключительно продукцией завода. Но тогда придется полностью зависеть от решений, принимаемых головным офисом, что совсем не нравится Юрию Капаце. Поэтому в «Рикардо-Джовани» склоняются к другому плану действий. В случае если проблема не решится, они намерены просто перейти к другому производителю. «Я уже веду поиск новых поставщиков. Клиентская база наработана: Магадан, Владивосток, Хабаровск, Иркутск, Красноярск, Омск. Естественно, переход займет время, и мы потеряем деньги на переучивание персонала и менеджеров, но в безвыходной ситуации это тоже выход», - полагает Капаца.

Когда состоялось «выяснение отношений» независимого дистрибутора с центральным офисом и латвийской компанией, то было заявлено: дистрибуторы должны обменяться обновленными клиентскими базами на «джентльменских условиях». «Если мы все-таки будем вынуждены уйти с рынка, то клиентская база останется „в подарок“ представительству, - не скрывает своей обиды Капаца. - Я как-то подготовил договор о неприкосновенности клиентских баз, послал им. А они отказались подписывать».

Для «Тонус эласт», видимо, не страшно потерять «Рикардо-Джовани» как дистрибутора. По данным латвийского производителя, на питерскую компанию приходится всего 7-8% от общих продаж. «Я этой цифре не верю, - заявляет Капаца. - По моей информации, получается 10-15%». Кроме того, он ставит себе в заслугу расширение сбытовой сети: «Мы считаем, что наиболее эффективный способ увеличения доли рынка - привлечение дистрибуторов из смежных областей. Помимо фармацевтики существует много неохваченных сегментов, которым тоже интересна наша продукция. Мы стали выходить на „смежников“». Теперь среди клиентов «Рикардо-Джовани» не только фармацевтические и медицинские компании, но и базы спорттоваров, сетевые магазины, салоны белья. Динамика продаж вполне подтверждает амбиции «Рикардо-Джовани»: на конец 2002 года продажи составляли всего $10 тыс., в 2003-м достигли $40 тыс., а 2004 год компания планирует закончить с показателем $200-250 тыс. Усилия по расширению сбыта были отмечены даже директором латвийской компании. Но, к сожалению, условия работы от этого лучше не стали. «Если я не предоставлю свою клиентскую базу, то с января следующего года нас лишат дополнительной 10-процентной скидки на оплату рекламы. А наша наценка и так зачастую не превышает 10-15%», - признается Юрий Капаца.

Условия для ведения бизнеса, по словам управляющего компании «Рикардо-Джовани», давно «приближены к боевым». В компании опасаются, как бы им вовсе не пришлось свернуть планы развития, составленные на три года вперед. Возникает вопрос: как планировать стратегию компании, потратившей несколько лет на то, чтобы научиться торговать продуктом производителя, не всегда готового учитывать интересы маленького дистрибутора?