Вот почему надо развивать не франчайзинг, а филиальную схему торговли, опираясь на ее «трех слонов»: опт, логистику и розницу. Тогда компания в полной мере проявит свои сильные стороны.
3/не ставьте телегу впереди лошади
Дмитрий Иванов, консультант-фрилансер по вопросам управления, Москва
Мне кажется, что при правильном общем подходе компания все-таки поставила телегу впереди лошади. Я имею в виду создание франчайзинговой сети. Работать по этой схеме лучше всего имея сильный брэнд, то есть свою розничную сеть. В этом случае лояльность торговых партнеров будет значительно выше, причем компания сможет добиться от них стандартизации услуг.
План действий
Временно приостановите заключение новых франчайзинговых договоров. Выделите розничные продажи (как собственные, так и при помощи франшизы) в отдельную структуру. Эта структура войдет в существующую на правах департамента, хотя, по-моему, оптимальный вариант - создать специализированную «дочку». Но, самое главное, отношение между оптом и розницей необходимо выстраивать на коммерческой основе.
Кроме того, структура должна быть жестко централизованной и вертикальной. Это сделает ее более прозрачной для руководства, а также поможет сократить издержки на высокооплачиваемый персонал, повысит управляемость, унифицирует отчетность и стиль магазинов (салонов).
Создайте сеть собственных магазинов в Москве и наиболее значимых для компании регионах. Поставьте перед собой стратегическую задачу - довести сеть до федерального уровня.
Запустив несколько собственных магазинов (салонов), займитесь раскруткой брэнда. Как только он примет устойчивое положение, ваши отношения с партнерами, несомненно, будут строиться по-другому.
Укрепив собственную сеть, задумайтесь о перспективах сотрудничества с новыми франчайзи.
Конечно, такой путь требует серьезных затрат, поэтому необходимо поддерживать равновесие между расходами на маркетинг, развитие, персонал и финансами компании.
4/две сферы ответственности
Денис Голубцов
Как повысить объем розничных продаж
Очевидно, что компания не имеет брэнда. Потому потребители не видят преимуществ этой марки, а дистрибуторы так легко откликаются на предложения конкурентов. Создание, внедрение и развитие брэнда - вот что выправит ситуацию. И здесь даже трудно сказать, откуда придет успех - либо потребители заметят на рынке новый брэнд и пойдут в магазины, либо сами дистрибуторы поверят в него. В любом случае решение лежит в этой плоскости.
Как оптимизировать сочетание оптового и розничного бизнеса
Практика показывает, что сочетание опта и розницы в рамках одной структуры редко бывает успешным: каждое из этих направлений обладает своей спецификой. На мой взгляд, необходимо создать (или отделить) компанию, которая начнет заниматься только розничным проектом. Возможно, стоит подумать о построении самостоятельного (независимого от материнской компании) брэнда - под новым именем. При разделении сфер ответственности розничным проектом будет легче управлять, тем более если пригласить в него специалистов по рознице, которым, что крайне важно, не придется ломать и подстраивать под себя оптовый бизнес компании. При взаимодействии обоих проектов можно применять специальные трансфертные цены, чтобы удобнее просчитывать затратность и прибыльность обоих проектов.
5/случай из жизни
Владимир Тюшин
Опишу случай из жизни - как из подобной ситуации вышла фирма, где я долгое время работал.
Компания, крупный оптовик car audio и автосигнализаций (третье место на рынке), столкнулась с проблемами розницы около пяти лет назад. Руководство определило три приоритетных направления бизнеса:
• сокращать сбытовую цепочку (выходить непосредственно на розничные точки в регионах);
• создавать розничное направление;
• развивать собственное производство (на базе иностранных комплектующих).
Теперь расскажу подробнее о розничном направлении.
Чтобы прояснить оптимальный формат розничной торговли, в холдинге создали отдельную компанию. Ее деятельность была непосредственно связана с розничным направлением. Сначала эта компания открыла по одному магазину в Москве и Екатеринбурге. Причем оба магазина были экспериментальными: в компании хотели найти наиболее удачный для них бизнес-формат и накопить опыт. А поставщиков розничная компания выбирала себе сама - не только внутри холдинга, но и на рынке.
Следующим шагом стало тиражирование выбранного бизнес-формата в виде франчайзинга. Предложения по франчайзингу направлялись наиболее успешным региональным клиентам. Потен-циальные франчайзи сортировались по критериям «объем закупок», «темпы роста закупок» (вид матрицы БКГ), а для каждого «квадратика» этой матрицы разработали свою программу поддержки. Главными инструментами поддержки были скидки, компенсация за рекламу франчайзи корпоративной марки в своем регионе (до 70% рекламного бюджета франчайзи, но не более определенного процента от объема закупок), спонсорство PR-мероприятий франчайзи и проч. За полтора сезона было открыто более 20 франчайзинговых центров в регионах, они и на сегодняшний день показывают наибольший прирост как по прибыли, так и по доле в реализации головной компании холдинга. Кстати, головная компания не требовала от франчайзи полностью закупать у нее ассортимент.
Большое внимание было уделено рекламным акциям, причем раскручивался как брэнд розничной торговли, так и брэнд продукта-лидера из принадлежащих компании. Задействовали весь комплекс средств - телевидение, радио, прессу, спонсорство конкурсов и соревнований. Активно поддерживали аналогичные мероприятия, которые франчайзи проводили в регионах.
Повторю, что ни одна компания-франчайзи не обязана была закупаться только в головной компании, однако все мероприятия по поддержке, конечно, строились «пропорционально объемам закупок». Это стимулировало франчайзи сохранять лояльность.
Одновременно в компании развивали и собственную розничную сеть. Для нее были «зарезервированы» наиболее значимые города: Москва (пять магазинов и установочных центров), Екатеринбург (три магазина, один установочный центр), Санкт-Петербург (три магазина, три установочных центра), Новосибирск (два магазина, один установочный центр).
Не могу точно сказать, как обстоят дела в компании сейчас. Однако за период создания и развития этого направления (примерно за три года) она совершила качественный скачок и увеличила объемы реализации в два с половиной раза.
6/пирамида целей
Никита Степанов
В чем проблема? Компания создала неуправляемую франчайзинговую розничную сеть и не может заставить ее приносить расчетную прибыль. При этом необходимо понять, верна ли в принципе ориентация на франчайзинг как способ развития розничной сети, и если это так, то убедить персонал головного офиса компании в развитии розницы. Пирамида целей:
• выяснить, для чего нужна розница и как на этом заработать;
• создать «правильный», управляемый франчайзинг;
• убедить франчайзи, что именно этот франчайзинг правильный;
• заинтересовать персонал самой компании в развитии розничного направления.
В первую очередь при построении бизнес-схемы необходимо найти место извлечения прибыли и определить ее размер. Четкое понимание этого показателя уже на первом этапе обычно ставит крест на многих, на первый взгляд весьма перспективных, проектах.