Александр Мельников, логист ЗАО «Л'Ореаль», Москва

Представитель «Дельтакредита» ставит вопрос: как избавиться от зависти персонала друг к другу? К сожалению, зависть не лечится. Однако ощущение несправедливости может быть вызвано не только завистью, но и, как не раз повторялось, непониманием сотрудниками компенсационной политики.

Мне бы хотелось высказать несколько соображений по поводу сложившейся в банке ситуации.

Банк сам себя загоняет в угол и дискредитирует свою систему компенсаций. Содной стороны, как ключевой элемент «кадрового брэнда» система компенсаций должна быть по меньшей мере простой, ясной, понятной и прозрачной. С другой стороны, представитель банка прямо говорит о том, что попытка объяснить принципы начисления вознаграждения иногда приводит к демотивации сотрудников. Таким образом, здесь уже заложено противоречие между базовыми качествами системы (прозрачностью и справедливостью) и вероятным негативным восприятием сотрудниками банка системы компенсации на самом деле.

Отсюда возникает вопрос: зачем нужна такая система? Вопрос даже не в том, насколько она логичная (мы этого не знаем), а в том, что недоверие к системе компенсации в целом переводит ее из инструмента повышения результативности труда в псевдоинструмент управления, который не работает.

На мой взгляд, предпринятые «Дельтакредитом» шаги не всегда удачны.

Так, попытки не предавать оклады сотрудников огласке - это временное решение. Оно рано или поздно создаст атмосферу подозрительности, закрытости информации и будет еще сильнее подогревать любопытство людей. Но зачем скрывать сведения о заработной плате, если вы уверены в справедливости и правильности своих оценок? Конечно, не надо об этом трубить во всеуслышание, но и нельзя закрывать доступ людям к информации. Имидж и репутация компании стоят дороже.

Я также сомневаюсь в целесообразности проведения тренингов для руководителей. Конечно, такие тренинги помогают банку в решении вопросов адаптации и мотивации персонала и проч. Однако никакого отношения к рассматриваемой проблеме они не имеют. Это повседневный инструмент управления эффективностью персонала и напрямую не связан с материальным вознаграждением.

В целом идея использовать систему грейдов, или классификации менеджеров и специалистов, для определения уровня их вознаграждения - идея неновая и неплохая: в банке есть много сотрудников, выполняющих аналогичную работу.

Правильная дифференциация в компенсационной политике по отношению к своим сотрудникам вознаграждает наиболее эффективных и лучших из них. Между тем следует понимать, что большее денежное вознаграждение не всегда может стимулировать персонал банка работать лучше. Поэтому дифференцированная система оплаты труда - это лишь некоторый элемент справедливости для тех, кто работает лучше. А для планируемого повышения общей результативности труда нужно предложить и другую мотивацию.

На мой взгляд, фактор ожидания сотрудника не имеет под собой никакой почвы для расчета дополнительного вознаграждения. Естественно, человек хочет получать больше и больше при прочих равных условиях. Кроме того, здесь неизбежна излишняя субъективность в самооценке сотрудников. Думаю, этот фактор стоит вообще отменить.

Фактор состояния рынка труда - это, бесспорно, хороший показатель, прежде всего потому что объективный. Его следует применять только при повышении стоимостной оценки рынком какой-либо категории специалиста. Иными словами, если стоимость специалиста на рынке труда за определенный промежуток времени упала, это не должно никак сказаться на его вознаграждении. Поскольку человеческий капитал только повышается в цене, снижение рыночного показателя может быть связано только с временным спадом - за исключением, конечно, масштабных отраслевых кризисов.

Использование фактора наличия свободных ресурсов на финансирование дополнительной оплаты труда выглядит уж очень отраслевым. Создается впечатление, что банк хочет застраховаться от всего, даже от необходимости платить своим сотрудникам. Но такой подход не имеет ничего общего со справедливой системой компенсации. Рядовому сотруднику совсем не интересно, какие проблемы у банка и по какой причине ему не могут повысить вознаграждение, если он честно заслужил надбавку по совокупной оценке результативности труда и компетенций.

Фактор результатов оценки сотрудников, на мой взгляд, должен быть ключевым и содержать две основные составляющие:

• профессиональные компетенции, то есть практическое применение профессиональных навыков и опыта;

• результаты труда, точнее, достижение конкретно поставленных целей за рассматриваемый период.

Вторая составляющая (оценка достижения целей) является основной и должна обязательно поддерживаться первой составляющей (профессиональные компетенции), без которой невозможно сохранить прочное положение компании в высококонкурентной банковской среде.

Михаил Исаев, инструктор регионального отдела аппарата политической партии «Союз правых сил», Москва

Для начала хочется сказать госпоже Денисенко: чтобы понять, какая часть сотрудников банка (в процентном соотношении) знает, почему уровень их месячного дохода выше, чем у других сотрудников аналогичных позиций, руководству «Дельтакредита» не обязательно тратить время и средства на проведение департаментом персонала дополнительных исследований. Как указано в статье, по результатам исследования, 44% понимают, почему зарплата у них выше. Ничего удивительного, 44% - это тот персонал, который в результате оценки получил компенсацию больше остальных 56%.

Есть вопросы и к самому механизму компенсации, используемому банком. Оценивая категорию работника, уровень компетенции по результатам его личной беседы с руководителем (без учета вводной оценки), вы получаете лишь субъективное мнение руководителя, проводящего такое собеседование раз в полгода. В банке понимают, что оценка по компетенциям - довольно сложная процедура, и я не уверен, что некоторые критерии подобной оценки, такие как инициативность, работа в команде и т. п., будут эффективно распознаны интервьюером. Отсюда и ваше недовольство («он идет к руководителю, отрывает от работы»), и недовольство сотрудников руководителем, и, следовательно, дифференцированная зависть и демо-тивация.

Выходом из ситуации может служить частичная замена существующей оценки работника. Введите тестовую оценку уровня компетенции, привлеките и сам коллектив для распределения баллов внутри команды в соответствии с принятыми вами критериями. При вынесении окончательного вердикта ориентируйтесь на результаты тестов и коллективную оценку конкретного сотрудника. Тем самым вы частично снизите уровень ответственности руководителя: теперь он не будет для подчиненных мишенью для недовольства. Одновременно стоит рассчитывать на повышение командного духа, заинтересованности в достижении целей в рамках команды, усиление лояльности сотрудников к компании.

На мой взгляд, вам стоит изменить подход к бюджетированию фонда заработной платы: оценка по компетенциям проводится дважды в год, а бюджет рассматривается на год. Поэтому необходимо предусмотреть корректировку бюджета на зарплату, учитывая итоги проведенной оценки по компетенциям.

Чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию, я советую информировать всех сотрудников о результатах тестирования, размещать в подразделениях наглядный материал (возможно, графики), иллюстрирующий достижения конкретных сотрудников, поддерживать соревновательность внутри коллектива. Кроме того, подумайте о формах дополнительного поощрения лучших сотрудников (не обязательно материального) по итогам полугодовой оценки персонала.

Что касается введения правила не обсуждать зарплату с коллегами и рассылки писем на эту тему, то я считаю такой шаг госпожи Денисенко крайне неумелым и совершенно неэффективным. Уверен, что рядовой сотрудник, получивший такую «указку», вряд ли примет на себя обет молчания и будет продолжать уважительно относиться к руководству, надеясь на объективность и благосклонность «судей». Если действительно устанавливать запрет на обсуждение заработной платы среди сотрудников, то делать это надо индивидуально и, что немаловажно, в открытую!