А в низкий сезон пусть работает основной костяк группы. Определите численность отдела исходя из статистики прошлых сезонов, экспертной оценки руководителя отдела и с учетом того, что отдел должен быть загружен работой на 80-90% своих предельных возможностей.

Так как в компании «Евроокна» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат, необходимо в первую очередь определить: что является результатом работы менеджеров по рекламациям, в чем эти результаты измерять и как их считать; что называется отличной, хорошей и плохой работой? Во многом эти результаты должны быть привязаны к выполнению установленных в компании стандартов обслуживания клиентов. А сама система стимулирования (как материального, так и нематериального) будет обеспечивать поддержку и выполнение этих стандартов. Желательно, чтобы система показателей учитывала соблюдение стандартов в течение длительного периода времени.

В частности, определите стандарты:

• по срокам закрытия рекламаций - пять рабочих дней;

• по степени удовлетворенности клиентов после отработки рекламации (оценивается в ходе телефонного опроса, например, сотрудником отдела маркетинга по пятибалльной шкале).

Вознаграждение менеджера по рекламациям может складываться из постоянной (оклад) и переменной (премия) составляющих. Чтобы избежать значительных случайных отклонений, я предлагаю оценивать работу, скажем, за два месяца.

Что касается премии, то ее следует выплачивать ежемесячно, с учетом двух показателей: сроков работы с рекламацией и степени удовлетворенности клиента по разрешению жалобы. Естественно, премия сотрудникам не выплачивается, если по одному из показателей получены «плохие отметки».

Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»

Как я вижу, у коллег жалобы клиентов оптимизма не вызывают. Ну что ж, и я в свое время долго присматривался к этой проблеме, но наступил момент, когда больше терпеть было невозможно.

Дело в том, что проблему рекламаций одним отделом или мотивацией некоторых сотрудников не решить. Это вопрос всей организации.

Вот почему для решения этой проблемы я предлагаю открыть независимую, с прямым подчинением директору службу качества (СК). Ее задача - от начала и до конца контролировать прохождение заказа: ОТК на производстве, контроль монтажных работ, сервис.

Чтобы быстро избавиться от проблем, связанных с комплектацией заказа или мелкими ошибками производства, выделите мастеров для оперативной работы. Они будут устранять недоделки в первые два-три дня после начала монтажа. Таких случаев немного, но они, к сожалению, встречаются.

В течение недели после монтажа группа контролеров должна проверить качество работ. Если обнаружатся какие-то дефекты, то контролеры сами инициируют процесс их устранения. Кстати, результаты проверки влияют на заработную плату монтажников.

Кроме того, необходимы сервисные мастера как таковые. Причем перед отделом ставятся точные сроки по выполнению рекламаций: пять-десять рабочих дней, в зависимости от сезона.

Благодаря многоуровневому контролю качества, на мой взгляд, можно значительно улучшить не только систему показателей, но и систему мотивации сотрудников этого подразделения.

Конечно, все эти процессы строятся на давно известных принципах (клиентоориентированность, TQM и т. д.), одна беда - непонимание этого средним, а иногда и топ-менеджментом. Вот и приходится пересказывать западные методики доступным русским языком.

Дмитрий Смирнов, менеджер по работе с корпоративными клиентами коммерческого банка «Платина»

Ссезонностью можно бороться разными способами. Приглашать временных сотрудников, студентов нет смысла: много времени уйдет на обучение новичков и приобретение ими опыта работы. Предлагаю подумать над тем, чтобы организовать дополнительное направление бизнеса, у которого сезонность зеркальная. Иными словами, когда на окна повышенный спрос, в дополнительном бизнесе должен быть естественный спад. Таким образом, часть сотрудников можно будет сделать универсальными и перебрасывать с направления на направление (очень похоже на матричную структуру при двух проектах).

Чтобы клиент сменил гнев на милость, его должны услышать. Иными словами, на телефонный звонок должен сразу отвечать сотрудник компании, а не автоответчик. Причем любой менеджер обязан быть в курсе проблемы клиента, чтобы по возможности его смягчить (представьте сами, как это раздражает, когда начинают переводить звонки по всему офису). Для этого установите CRM-систему, где храните подробную информацию по каждому клиенту (содержание телефонных переговоров, с кем общался, как идет решение его проблемы и проч.). В результате клиент тотчас получит ответ на свой вопрос - с одного звонка без переключений и без повторного неприятного объяснения своей проблемы.

«Секрет фирмы»

N8 (143), ФЕВРАЛЬ 2006

компания: «Ликор»

сфера: продажа канцтоваров

проблема: как мотивировать менеджеров по работе с клиентами мыслить нестандартно

Компания «Ликор» поставила себе цель увеличить прибыль. От сотрудников это потребовало творческого подхода к работе. Однако пока они действуют как механические исполнители.

Чтобы найти креативное решение для заказчика, в рекламном агентстве BBDO проводят коллективные мозговые штурмы, на которых принято делиться странными идеями и ассоциациями. Иногда, как уверяют в компании, абсолютно бредовые предложения трансформируются в интересные находки. Консультанты до сих пор спорят, насколько хороши мозговые штурмы или дни глупых идей. И все же одно очевидное преимущество у них есть: сотрудники раскрепощаются и не боятся искать неожиданные решения старых проблем. Если умело управлять этим процессом, персонал научится применять нестандартный подход и в рутинных рабочих делах. Именно этого и стараются добиться от своих сотрудников в сыктывкарской компании «Ликор».

Продажами канцелярских товаров «Ликор» занимается с 1993 года. Тогда в компанию входили два подразделения: оптовое и розничное. Три года назад появилась новая структурная единица - отдел продаж корпоративным клиентам.

В новом году акционеры «Ликора» поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35-40%. По расчетам руководства, это вполне достижимо. В Сыктывкаре работает достаточно много промышленных предприятий, их внутренняя организация постоянно совершенствуется и требует все более широкого ассортимента канцелярских принадлежностей.

Чтобы адекватно ответить на новые потребности корпоративных клиентов и достичь поставленных целей, в «Ликоре» решили привнести в отношения с корпоративными клиентами нечто новое. Сейчас работа с ними строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа. По мнению генерального директора «Ликора» Константина Румянцева, это нетворческий подход. Так менеджер покрывает текущие потребности в необходимых принадлежностях - бумаге, карандашах. А проблему нужно видеть шире: как оптимизировать работу офиса и рабочее пространство сотрудника. Ориентацию на выполнение именно этой задачи в «Ликоре» хотят сделать своим основным конкурентным преимуществом. Правда, персонал пока не понимает, как превратить эту теоретическую установку в конкретный стандарт работы.