Да, инициативы МКП - это хорошо, однако должна быть общая коммуникационная (маркетинговая, рекламная) стратегия, рассчитанная именно на корпоративных клиентов и разработанная в специализированном отделе (департаменте) вашей компании.

Какая часть средств от вашего корпоративного маркетингово-рекламного бюджета достается непосредственно отделу продаж корпоративным клиентам?

Какая поддержка существует у ваших МКП со стороны компании? Макеты в специализированной прессе, прямая курьерская рассылка по предприятиям города, наружная реклама, промоакции и т. д. и т. п.? Кстати, я посмотрела ваш прайс на сайте в интернете. Прайс содержит более 2600 позиций, но сориентироваться в нем сложно. Я, например, предпочитаю красивые канцелярские принадлежности, но как я могу понять, насколько «набор вращающийся Mini desk - серебристо-черный Silver Line, 10 предметов» красивее, чем «набор вращающийся „Офисный“ - Erich Krause серый, 14 предметов»?

Ваш сайт в его нынешнем виде - нерабочий. Зачем он вам? Часто ли им пользуются клиенты, которые обращаются в ваш отдел корпоративных продаж? Почему не предложить клиентам заполнить специальную форму-заявку на сайте или в крайнем случае направить заявку по электронной почте?

Господин Румянцев отмечает, что каждый из МКП в месяц должен сделать не менее 100 звонков. Спрашивается, 100 звонков кому? По десять звонков десятку существующих клиентов или МКП должен звонить потенциальным клиентам, переманивать клиентов от конкурентов, расширять базу данных?

Не получится ли такая ситуация, что одному и тому же клиенту будут звонить в разное время несколько МКП, ведь «четко закрепленного за каждым круга клиентов не существует». Как распределять?

В кейсе сказано, что работа с клиентами «строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа». Однако непонятно, кто сейчас делает звонок - МКП клиенту или клиент МКП? Как происходит процесс заполнения заявки?

А может, эффективнее ставить такие ориентиры на месяц: сделать не менее 60 звонков существующим клиентам, не менее 40 звонков потенциальным клиентам, лично посетить не менее 20 предприятий, провести не менее трех-пяти промоакций?

Почему бы не закрепить за каждым клиентом персонального менеджера? Поддерживать постоянную связь сейчас довольно просто - мобильный телефон, личный электронный адрес. Или ваши клиенты звонят в офис и диктуют весь список нужных им канцтоваров?

Поделите базу клиентов, пусть у каждого из них будет персональный менеджер. Так и общаться клиентам лучше, и МКП проще выстраивать с ними долгосрочные деловые отношения.

«В компании считают, что если не учитывать персональные продажи, то удается избежать проблем внутренней конкуренции» - убеждена, что это социалистический подход, он не приведет к выполнению намеченной задачи увеличения прибыли на 35-40%. Здоровая внутренняя конкуренция между МКП просто необходима!

Было бы интересно узнать, как у вас строится работа от и до: от первого контакта с клиентом до момента передачи ему заказа. Можно ли оптимизировать процесс? Не теряете ли вы клиентов после первой закупки канцелярских товаров у вас? Как быстро вы выполняете заказ?

А как у вас обстоят дела с качеством обслуживания клиентов? Насколько велик процент постоянных клиентов? Какая доля уходит к конкурентам и почему?

Как вы формулируете для клиентов свои конкурентные преимущества? В чем они заключаются? Есть ли у вас call-центр? Как долго вашим клиентам приходится до вас дозваниваться? Как часто они слышат в трубке сигнал «занято»?

Какой у вас процент ошибок комплектации заказов на складе? Доставляете ли вы заказ на рабочие места ваших клиентов или ограничиваетесь лишь доставкой до подъезда здания? (Часто в рекламных роликах и объявлениях про мебель, крупную бытовую технику можно слышать «доставка до подъезда - бесплатно». А как клиенту доставить купленный товар до квартиры? Просить соседей, платить экспедиторам?) Что вам нужно сделать, чтобы помочь менеджерам продавать больше?

Я убеждена, что если господин Румянцев найдет ответы на поставленные вопросы и скорректирует бизнес-процессы в компании, то продажи корпоративным клиентам обязательно вырастут.

Артем Орлов, главный юрисконсульт ОАО КМПО, Казань

На мой взгляд, проблема лежит не в диагностике и непонимании персоналом целей компании, а в неправильной ориентации персонала в повседневной работе. Ниодин тренинг не принесет результата, если не будет закреплен на практике.

В принципе система оплаты труда является самым эффективным проводником целей компании: сотруднику платят больше за то, что на сегодняшний день наиболее востребовано компанией. Однако здесь стоит четко распределить функции между сотрудниками отдела продаж в зависимости от их личных способностей и желаний: «охотник» (поиск и установление отношений с новыми клиентами), «фермер» (работа с существующими клиентами по отлаженным методикам), «ремонтник» (разрешение конфликтных ситуаций), «вождь» (общее руководство, определение направлений работы, ее методик и правил). Исходя из нынешней численности отдела компании, я бы предложил определить как минимум двух фермеров, а остальные функции переложить на двух оставшихся сотрудников. Такое распределение необходимо по ряду причин: во-первых, это отличная возможность учесть личные качества и желания самих сотрудников, а кроме того, серьезный мотивирующий фактор (самореализация); во-вторых, такой подход позволит определить различные показатели, влияющие на оплату труда каждого из сотрудников, и улучшить работу отдела.

Для отдела в целом и каждого из сотрудников в частности необходимо поставить конкретные цели: увеличение оборота до…, увеличение числа клиентов до…, увеличение числа заказов до… и т. п. (я не специалист в этой области и не могу точно задать необходимые показатели). Причем эти показатели должны быть не только определимы и измеримы, но и иметь жесткий срок выполнения.

Если сотрудникам удалось достичь конкретных показателей, то компании стоит поощрить персонал и предложить значительный бонус, который превышает месячный доход сотрудника в несколько раз. Также необходимо предоставить сотрудникам свободу действий в принятии решений, особенно это важно для охотника и вождя. Постановка общей значимой цели даст хороший импульс для формирования команды, чему способствует и распределение ролей внутри ее.

Вождь определяет приоритеты в работе, тактические шаги, разрешает конфликты не только внутри коллектива, но и с клиентами, сам ведет наиболее сложных клиентов. По сути это начальник отдела и руководитель команды.

Охотник занят в основном поиском новых клиентов, работает с разовыми заказами до достижения клиентом определенных показателей (допустим, периодичности заказов). А чтобы заинтересовать сотрудника, установите ему, например, премию за каждого нового клиента и каждый его заказ в течение определенного периода времени (год) по регрессирующей шкале. Таким образом, охотник будет не только заинтересован в длительном сотрудничестве клиента с компанией, но и окажется вынужденным постоянно искать новых заказчиков. Когда охотник достигнет необходимого уровня показателей, то передает клиента фермеру.

Фермер применяет в основном отработанные методики и технологии, устанавливает личный контакт с клиентом и постоянно его ведет.

Елизавета Васина, арт-директор ООО «Каладиум - Норд»