Технический эксперт - специалист, решающий проблемы клиента в материально-практической плоскости. Его основными задачами являются: точная формулировка проблемы, определение сроков для ее устранения, уточнение необходимых ресурсов для решения проблемы (составление заявки или сметы на дополнительное оборудование), решение проблемы, сдача выполненных работ. Поскольку технический эксперт самостоятельно ведет объект до момента его сдачи, то основная обязанность этого сотрудника - решить проблему клиента качественно, аккуратно, в сжатые сроки.

Наталья Смирнова, ведущий консультант компании «Бизнес-инжиниринговые технологии»

Мне бы хотелось высказаться по нескольким вопросам.

Можно убить двух зайцев сразу, если объявить, что в высокий сезон заявки принимаются не с 9.00 до 18.00, а, например, с 9.00 до 20.00. Так за счет увеличения рабочего дня вы избежите дополнительного набора сотрудников в пиковый сезон, получите более эффективную работу отдела рекламаций и повысите лояльность клиентов (ради них компания готова трудиться сверхурочно). А в «мертвый период» сотрудники получат за переработку дополнительный отпуск: кстати, тогда у них не будет чувства, что от них хотят избавиться. К тому же это выглядит как своеобразная мотивация упорного труда в высокий сезон.

Далее, на мой взгляд, помимо «горячей линии» желательно принимать рекламации от клиентов по интернету. Подготовьте специальные формы, куда можно ввести дополнительное поле «срочность ответа»: там клиент отметит удобные для себя временные рамки. Это позволит менеджерам отдела рекламаций более разумно расставить приоритеты при рассмотрении рекламаций.

Стоит также ввести систему скидок при повторном обращении клиента к вам.

Возможно, вам следовало бы привлечь менеджеров по продажам (на крайний случай): ведь именно они работают с клиентом, у них должны быть навыки общения с ним, которые могут перенять сотрудники отдела рекламации. Кстати, это еще и способ повышения лояльности клиентов: сотрудники отдела рекламаций научатся у менеджеров общению с клиентами, притом бесплатно для компании.

Считаю, что необходимо разработать суммарный индекс. И в зависимости от него начислять бонусы к заработной плате, состоящей из базовой части и процентов. Индекс будет включать:

• время на обработку рекламации;

• количество закрытых рекламаций;

• процент повторных обращений клиентов за заказом после рекламации;

• количество рекламаций на сотрудника;

• количество предложений сотрудников отдела рекламаций по усовершенствованию своей деятельности.

Кроме того, чтобы нивелировать разницу в заработной плате в зависимости от сезона, разбейте выплату бонусов. Например, выплачивайте бонусы каждые четыре месяца, а разбивку по месяцам сделайте так, чтобы наиболее пиковые из них не попали в один бонусный период. Скажем, если январь и февраль - пиковые месяцы, то бонусными периодами окажутся: февраль - март - апрель - май, июнь - июль - август - сентябрь, октябрь - ноябрь - декабрь - январь.

Максим Ястребов, директор тренинговой компании «Рост»

Умение исправлять ошибки обслуживания - актуальная тема для современного российского бизнеса. Лишь немногие компании, в основном лидеры на высококонкурентных рынках, уделяют этому внимание.

Татьяна Брагина совершенно права: недостаточно высокий уровень услуг, видимо, не единственная причина недовольства клиентов. Причину стоит искать и в том, что у компании не отлажена эффективная методика работы с жалобами клиентов. Ведь если с толком изучить претензии потребителей, это может превратиться в настоящий капитал компании и стать ценным источником ее развития.

Маловероятно, что существует универсальная технология для работы на сложном участке, превращающая 100% недовольных клиентов в лояльных. Тем не менее компании вполне по силам ослабить негативные последствия и не допустить потери значительной части жалующихся клиентов.

Что предполагает такая стратегия?

Стимулирование высказывания жалоб. У клиента необходимо сформировать уверенность, что компания внимательно выслушает его претензии и окажет ему оперативную поддержку. Информация о способах доведения до компании жалоб должна быть максимально доступна потребителям, а сами процедуры взаимодействия с недовольным клиентом - максимально просты.

Хороший пример такого поощрения вы найдете на интернет-сайте компании «Евроокна». Так, клиентов, чьи предложения в книге жалоб признаны лучшими, ожидают специальные призы.

Книга жалоб, вероятно, не самый хороший вариант названия для этой коммуникации, так как оно может ассоциироваться у потребителей с некачественным, «совковым» обслуживанием. Пожалуй, стоит заменить его более нейтральным для восприятия названием, скажем, «Книга отзывов, замечаний и предложений». Быстрое принятие мер. Необходимо сообщать клиенту, когда его жалоба будет удовлетворена, а кроме того, информировать о ходе работ. Сроки должны соответствовать стандартам обслуживания, а исполнение надо проконтролировать.

Искреннее и доброжелательное обращение с клиентом. Недовольные клиенты почти всегда находятся в состоянии стресса, поэтому доброжелательное отношение персонала чрезвычайно важно. Подбирать персонал на эту работу нужно очень тщательно: сотрудникам придется, вопреки конфликтной ситуации, установить с клиентами хорошие отношения. Кстати, стоит до мелочей продумать, как и в чем выразить клиенту свою доброжелательность. Извлечение опыта из каждого случая работы с жалобой клиента. Успешные решения должны аккумулироваться и распространяться среди сотрудников. Опросы и анализ причин, которые привели к разрыву отношений с клиентом, помогают снизить количество ошибок, допущенных компанией. Исправить ошибку обычно труднее и дороже, чем ее не допустить. Все полезные решения должны быть использованы, чтобы снизить риск потери клиента. Работа с персоналом компании. Сотрудникам должно быть понятно, что забота о клиенте и качество обслуживания - неотъемлемая часть корпоративной культуры компании.

«Первая сложность - определить оптимальный штат отдела. С августа 2005 года он вырос вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели» - вот что сказано в статье о проблеме компании.

Общий подход к решению состоит в том, чтобы оптимальный штат отдела в период максимального и минимального спроса загружать на 80-90% его предельных возможностей. Это предотвратит, с одной стороны, ощутимые потери клиентов, а с другой - простой сотрудников. Однако возникает вопрос об экономической целесообразности такого решения: что дороже обходится компании - новый сотрудник отдела рекламаций или энное количество потерянных клиентов? Стандартизация работы сделает бизнес-процессы более устойчивыми к кадровым переменам.

Скажем, в период высокого сезона найдите сотрудников-универсалов, которыми можно оперативно укомплектовать группы по работе с претензиями (например, стажеров отдела продаж); установите дежурство (сотрудники по графику, учитывающему колебания наплыва жалоб, отрабатывают «месяц борьбы за качество»); используйте аутсорсинг (передайте рекламации на отработку в другую компанию).