Валерий Пенкин, начальник продовольственного отдела ООО ЦУМ

Раз «Эльдорадо» - сильный розничный оператор, укрепите свою фирму в корпоративном секторе. Клиенты должны понимать, что «Плазма» - «магазин ПК для бизнеса». Иными словами, разделите рынок: «Эльдорадо» - розница, «Плазма» - корпоративные решения.

Подавляющее большинство розничных покупателей компьютеров (сам к ним принадлежу) через какое-то время сталкиваются с вопросами его обслуживания, апгрейда, регулировки и настройки программного обеспечения. Если «Плазма» разовьет сервис (например, выезд в течение часа, настройка и регулировка ПКс гарантией), то «Эльдорадо» на рынке услуг просто окажется в хвосте конкуренции.

Некоторые покупатели ПКбудут рады приобрести набор комплектующих с подробными инструкциями по их сборке в полноценный ПК,а также CD- или DVD-диск с тестами для проверки его работы, настройки и повышения производительности. Поэтому предлагаю создать новый рыночный продукт - самосборный комплект для ПК нескольких ценовых категорий с разными возможностями. Приятно же своими руками собрать и протестировать такую «сложную» бытовую технику. Ведь были во времена СССР комплекты для сборки радиоприемника и часов: почему не предложить локальному рынку свой уникальный товар? Кстати, предусмотрите в таком продукте «защиту от полного дурака» (подробная инструкция, разные цвета проводов, а также формы разъемов). Цена такого набора должна быть, естественно, ниже цены готового ПК(минус затраты на сборщиков и рекламные издержки на брэнд). При этом часть ваших нынешних сборщиков перейдет в сервисную службу, а часть займется разработкой комплектов для собственноручной сборки пользователем.

Виктор Дронов, старший менеджер отдела корпоративных продаж компании Deacom

Решая кейс, позволю себе слегка изменить вопрос владельца бизнеса. Олег Кудяев спрашивает: «Неужели нет никаких способов переиграть „Эльдорадо“ или по крайней мере сохранить своих клиентов?» Однако, на мой взгляд, более уместной была бы другая формулировка: можно ли каким-либо образом модифицировать бизнес (без кардинальной смены профиля) для того, чтобы он и в дальнейшем продолжал стабильно приносить прибыль? Именно на этот вопрос мне хочется ответить.

На мой взгляд, в сложившейся ситуации успешными могут оказаться три стратегии. Причем допустимы их различные сочетания - в зависимости от потока инвестиций, степени перестройки бизнеса и, конечно, позиции Олега Кудяева.

Основным конкурентным продуктом «Плазмы» являются брэндо-вые, активно продвигаемые компьютеры московского производства: Depo, «К-Системс», Kraftway. Сами по себе они не столь опасны, однако их сила в долгосрочных альянсах компаний с федеральными торговыми сетями.

«Плазма», имея опыт производства ПКпод собственной маркой (хотя наверняка ее продвижением как брэнда никто не занимался), могла бы стать производителем брэндовых ПК- не в федеральном масштабе, но на оренбургском рынке. Для того чтобы потребитель, который уже считает ПК бытовым прибором, не слишком-то вникая в его начинку, воспринимал на равных ПКот «Плазмы», он должен сравнивать не Depo и «местный компьютер», а два брэнда. А здесь уже кроется возможность завоевать потребителя, апеллируя к той или иной его потребности. Depo делает ставку на «ПК для обучения и игр», Irbis - на экологичность, найдется ниша и для Plazma PC. На мой взгляд, стоит задуматься над дизайном компьютеров: штампуемые тысячами в день московские брэнды ПКдостаточно безлики. Напротив, мелкосерийное производство и знание вкусов местного покупателя даст возможность использовать более интересные формы, цвета, элементы моддинга и т. д.

Ограничением этой стратегии является одно непременное условие: альянс с тем, кого мы хотим переиграть, - с «Эльдорадо». Если местный «Эльдорадо» работает на условиях франчайзинга, причем ему не ограничивают строго ассортимент из Москвы, - это приемлемый вариант. Кроме того, развивайте сотрудничество с местными торговыми сетями: им также приходится конкурировать с «москвичами» и необходимо чем-то выделяться. А привлечь крупного ритейлера поможет более высокая маржинальность на местных ПК, простая логистика плюс непохожесть ваших ПК на черные коробки московских конкурентов. Естественно, если «Плазма», сосредоточившись на производстве, этой непохожести - и конечно, низкой себестоимости - достигнет.

Дальнейшими путями развития может стать выход на сопредельные географические рынки Южного Урала, скажем, в Башкирию: так, кстати, уже работают «Эльдорадо», «М.Видео» и местные сетевые ритейлеры.

«Эльдорадо» пришла в Оренбург, на подходе, возможно, «М.Видео», «Мир» и проч. Однако в малые города, такие как Бугуруслан, Соль-Илецк, Орск, Новотроицк, они не придут еще очень долго или, быть может, никогда.

Эти города с небольшим населением, не самым высоким платежеспособным спросом (в лучшем случае объем рынка по области равен объему рынка города Оренбурга) и ужасающе некачественной торговлей. Как правило, покупатели в таких городах принимают решение приобрести ПКв областном центре, а ведь это дополнительные временные и финансовые траты, сложности с гарантийной поддержкой, невозможность купить ПКв кредит (из-за отсутствия оренбургской прописки). И все же благодаря низкой конкуренции здесь настоящее Эльдорадо, но теперь для «Плазмы».

Два магазина в Оренбурге можно использовать как некий «маркетинговый флаг». В каждом городе достаточно иметь яркую торговую точку в центре (с мизерными арендными ставками провинциальных городов) и два-три квалифицированных и в области ПК, и в области продаж сотрудника (поиск которых, стоит признать, в провинции весьма непрост). Попробуйте продавать местному населению либо наиболее ходовые модели «сразу», либо «с поставкой в течение трех дней». Это вполне приемлемый срок для покупателя, который готов проделать путь в 100 км ради ПК.

Проведите областную рекламную кампанию «Плазмы», продвигая ее как крупную торговую сеть. Подобный имидж, кстати, подстегнет продажи и в оренбургских магазинах.

Не только в Оренбурге, но и в Москве игроки рынка корпоративных поставок далеки от идеала. Основная проблема любой компании - несовершенство внутренних бизнес-процессов, которые не позволяют стабильно снабжать своих клиентов и удовлетворять их запросы.

Опираясь на благоприятный имидж и будучи известной (как розничный торговец), «Плазма» могла бы инвестировать в подготовку высококвалифицированного сейлз-персонала, нацеленного на активные продажи. В этом случае вполне вероятно, что ее основными клиентами станут предприятия среднего бизнеса, закупающиеся по старинке в розничных магазинах по розничным ценам, а также крупные газовые предприятия Оренбуржья (пока их довольно пассивно обслуживают московские поставщики и системные интеграторы).

Это направление, безусловно, потребует новых технологий, качественно отличающихся от нынешних региональных практик. Компании придется привлечь новых сотрудников - талантливых сейлзов, опытных юристов, менеджеров для бесперебойной работы бэк-офиса. Кроме того, необходима CRM-система, чтобы не потерять клиентов из-за ухода сотрудников.

Из всех трех стратегий, предложенных мною, переориентация на корпоративный рынок потребует максимальных инвестиций, однако она может оказаться и наиболее результативной. Корпоративный рынок отличается более низкими транзакционными издержками, большими объемами, а в регионах - еще и значительным потенциалом роста: там уровень компьютеризации предприятий пока далек от насыщения.