Ключевой финансовой целью в нашем случае является увеличение маржи за счет изъятия из канала распределения одного посредника, а также получение неких гарантий объема сбыта благодаря эксклюзивности поставок в ряд розничных точек. Однако при этом существенно возрастают издержки, связанные с поддержанием ассортимента. Спрашивается: хватит ли полученной дополнительной маржи на покрытие этих издержек и что останется на поддержание жизнедеятельности схемы и вожделенную прибыль?

Подход к развитию сети ради «увеличения оборотов», приведенный в кейсе, предполагает тупиковый путь, так как означает, что компания может поступиться удельной маржой ради роста валовой. В таком случае проще не строить розничную сеть, а ту же маржинальную разницу оформить в виде дополнительной прогрессивной шкалы скидок и направить на стимулирование оптового сбыта, попутно сэкономив на управленческих издержках и нервах коллектива.

Однако будем считать, что исключение одного посредника позволяет нам получить дополнительную маржу - и значит, нам есть за что бороться.

Куда же мы попали?

Мы попали в розницу. Розницу, которую необходимо контролировать, если, конечно, хочется, чтобы там продавались именно наши товары. Здесь необходимо задать вопрос: является ли франчайзинг идеальной моделью для построения управляемой сбытовой розничной сети?

Ответ - далеко не во всех случаях. Точнее, в двух:

1. Если у франчайзера есть эксклюзивное сверхвыгодное предложение, за которое франчайзи позволит сделать с собой что угодно, а не только под чужой брэнд завести. Однако в этом случае франчайзинг становится возможной, но отнюдь не необходимой схемой сотрудничества.

2. Если есть шанс сделать именно брэнд франчайзера той самой ценностью, или «морковкой», за которой пойдут и конечные потребители, и франчайзи. Ведь только брэнд является главной ценностью франчайзинговой компании. Если успешного брэнда нет, то нет и лояльности франчайзи.

В нашем случае не подходит ни один из вариантов.

Во-первых, условия франчайзера конкурентоспособные, но не эксклюзивные и могут быть в отдельных случаях перебиты условиями конкурентов.

Во-вторых, брэнд франчайзера не известен настолько, чтобы всерьез заинтересовать франчайзи.

В-третьих, франчайзинговый договор так мягок, что скорее напоминает дарственную на использование торговой марки.

Таким образом, у нас есть два пути - либо свернуть программу франчайзинга, либо раскручивать брэнд, чтобы он стал по-настоящему привлекательным для франчайзи.

Ценность франчайзера для франчайзи, заставляющая его заключить договор, сводится к двум вещам: ценности брэнда и особым условиям (эксклюзивности) бизнеса. Именно здесь рождается лояльность, которая позволяет франчайзеру создавать дополнительные источники прибыли, продавая франчайзи товары или взимая роялти.

Исходя из этого, для построения успешной франчайзинговой сети необходимо:

• обеспечить лояльность своих франчайзи;

• создать (раскрутить) брэнд сети, сделав его привлекательным для франчайзи и покупателей;

• увеличить прибыльность работы сети и ее оборот.

Добиваемся большей лояльности партнеров. В нашем случае франчайзинговая сеть создана и объединяет около 15 магазинов. Однако лояльность партнеров стала ключевой проблемой, отрицательно влияющей на прибыль франчайзера.

Прямой угрозой лояльности франчайзи являются конкуренты. Именно от них партнеры компании могут получить дополнительные поставки. Запрет франчайзера на работу с другими поставщиками потребует создания эффективного и постоянно действующего механизма контроля за деятельностью франчайзи, а применение штрафных санкций приведет к прямой конфронтации и разрыву отношений между партнерами. На мой взгляд, оптимальное решение - перевод конфликта в ценовую плоскость: необходимо установить регрессивную шкалу роялти от объема поставок через франчайзера таким образом, чтобы торговые предприятия были более заинтересованы в поставках через франчайзера. Поначалу шкала должна быть сбалансирована так, чтобы торговые предприятия, выполняющие средний оборот, не платили роялти, а предприятия, «не обеспечивающие и половины должного оборота», были поставлены перед выбором: платить роялти, увеличивать продажи и остаться - или уходить. В дальнейшем изменения шкалы роялти должны подталкивать франчайзи к увеличению закупок у франчайзера.

Создаем торговую сеть. Ценность брэнда торговой сети для франчайзи ее участника включает три основных компонента:

• марка, ее известность и субъективное восприятие покупателями;

• клиенты сети;

• дополнительные возможности, предоставляемые сетью.

В первую очередь необходимо сосредоточить усилия на обеспечении лояльности конечных клиентов к брэнду торговой сети. Чтобы наиболее эффективно решить эту задачу, полезно разработать систему льгот для покупателей: она стимулирует их приобретать товар в определенной торговой сети. Причем среди льгот могут быть и накопительные скидки, и распродажи для обладателей клубных карт, и многое другое.

Развитие дополнительных сервисов, предоставляемых под маркой франчайзера, не только сильнее привяжет к ней клиентов, но и одновременно увеличит ценность брэнда франчайзера для франчайзи. На мой взгляд, прежде всего необходимо организовать сеть фирменных сервисных центров и разработать программы потребительского кредитования в рамках сети.

Открытие фирменных сервисных центров позволит манипулировать условиями гарантий на реализуемые товары, что является важным инструментом стимулирования продаж в сегменте бытовой техники. Что касается франчайзера, то он, во-первых, получит возможность распространить свою деятельность на смежные сегменты рынка и добиться необходимых стандартов качества и обслуживания, а во-вторых, увеличит свое влияние и объем роялти.

Программа потребительского кредитования, особенно в сегментах мебели и дорогой бытовой техники, позволит добиться максимальной лояльности клиента всем торговым предприятиям сети и расширить ее ассортимент за счет других товаров длительного жизненного цикла.

Несомненно, программа обеспечения лояльности клиентов и программа потребительского кредитования (ее лучше разработать совместно с каким-либо многофилиальным розничным банком) станут теми эксклюзивными дополнительными возможностями, которые не только сразу повлияют на отношение франчайзи к компании, но и привлекут новых партнеров.

Создаем стиль. Брэнд торговой сети - это не только название и логотип, но и оригинальный стиль магазинов, традиции торговли. Процесс выбора и покупки должен быть интересным и захватывающим, и, к сожалению, одной компетентностью продавца здесь не обойтись. Придется тщательно исследовать рынок, не грех, кстати, подсмотреть успешные инновации у конкурентов и в конце концов найти свой стиль оформления магазинов и «правила» торговли. Не мешает также поинтересоваться: а какие пожелания к стилю есть у вендоров и какими деньгами они готовы помочь? Конечно, оформление в едином стиле десятков магазинов - очень значимая статья расходов, но это необходимая и весьма важная часть марки розничной торговой сети.

К сожалению, из центрального московского офиса весь комплекс задач не решить. Управление розничной сетью никак не обойдется без региональных представителей, особенно на первом этапе, когда франчайзи не стремятся работать эффективно, а франчайзер проводит региональные коммуникационные кампании, внедряет на местах новые схемы стимулирования и изменяет стиль оформления торговых предприятий.

На мой взгляд, наиболее эффективна структура, когда региональный представитель работает не только с торговыми предприятиями своей зоны, но и контактирует напрямую с местным отделением банка, участником программы потребительского кредитования, и одним или несколькими местными рекламными агентствами.