Максим Ястребов, директор тренинговой компании «Рост»

Умение исправлять ошибки обслуживания - актуальная тема для современного российского бизнеса. Лишь немногие компании, в основном лидеры на высококонкурентных рынках, уделяют этому внимание.

Татьяна Брагина совершенно права: недостаточно высокий уровень услуг, видимо, не единственная причина недовольства клиентов. Причину стоит искать и в том, что у компании не отлажена эффективная методика работы с жалобами клиентов. Ведь если с толком изучить претензии потребителей, это может превратиться в настоящий капитал компании и стать ценным источником ее развития.

Маловероятно, что существует универсальная технология для работы на сложном участке, превращающая 100% недовольных клиентов в лояльных. Тем не менее компании вполне по силам ослабить негативные последствия и не допустить потери значительной части жалующихся клиентов.

Что предполагает такая стратегия?

Стимулирование высказывания жалоб. У клиента необходимо сформировать уверенность, что компания внимательно выслушает его претензии и окажет ему оперативную поддержку. Информация о способах доведения до компании жалоб должна быть максимально доступна потребителям, а сами процедуры взаимодействия с недовольным клиентом - максимально просты.

Хороший пример такого поощрения вы найдете на интернет-сайте компании «Евроокна». Так, клиентов, чьи предложения в книге жалоб признаны лучшими, ожидают специальные призы.

Книга жалоб, вероятно, не самый хороший вариант названия для этой коммуникации, так как оно может ассоциироваться у потребителей с некачественным, «совковым» обслуживанием. Пожалуй, стоит заменить его более нейтральным для восприятия названием, скажем, «Книга отзывов, замечаний и предложений». Быстрое принятие мер. Необходимо сообщать клиенту, когда его жалоба будет удовлетворена, а кроме того, информировать о ходе работ. Сроки должны соответствовать стандартам обслуживания, а исполнение надо проконтролировать.

Искреннее и доброжелательное обращение с клиентом. Недовольные клиенты почти всегда находятся в состоянии стресса, поэтому доброжелательное отношение персонала чрезвычайно важно. Подбирать персонал на эту работу нужно очень тщательно: сотрудникам придется, вопреки конфликтной ситуации, установить с клиентами хорошие отношения. Кстати, стоит до мелочей продумать, как и в чем выразить клиенту свою доброжелательность. Извлечение опыта из каждого случая работы с жалобой клиента. Успешные решения должны аккумулироваться и распространяться среди сотрудников. Опросы и анализ причин, которые привели к разрыву отношений с клиентом, помогают снизить количество ошибок, допущенных компанией. Исправить ошибку обычно труднее и дороже, чем ее не допустить. Все полезные решения должны быть использованы, чтобы снизить риск потери клиента. Работа с персоналом компании. Сотрудникам должно быть понятно, что забота о клиенте и качество обслуживания - неотъемлемая часть корпоративной культуры компании.

«Первая сложность - определить оптимальный штат отдела. С августа 2005 года он вырос вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели» - вот что сказано в статье о проблеме компании.

Общий подход к решению состоит в том, чтобы оптимальный штат отдела в период максимального и минимального спроса загружать на 80-90% его предельных возможностей. Это предотвратит, с одной стороны, ощутимые потери клиентов, а с другой - простой сотрудников. Однако возникает вопрос об экономической целесообразности такого решения: что дороже обходится компании - новый сотрудник отдела рекламаций или энное количество потерянных клиентов? Стандартизация работы сделает бизнес-процессы более устойчивыми к кадровым переменам.

Скажем, в период высокого сезона найдите сотрудников-универсалов, которыми можно оперативно укомплектовать группы по работе с претензиями (например, стажеров отдела продаж); установите дежурство (сотрудники по графику, учитывающему колебания наплыва жалоб, отрабатывают «месяц борьбы за качество»); используйте аутсорсинг (передайте рекламации на отработку в другую компанию).

А в низкий сезон пусть работает основной костяк группы. Определите численность отдела исходя из статистики прошлых сезонов, экспертной оценки руководителя отдела и с учетом того, что отдел должен быть загружен работой на 80-90% своих предельных возможностей.

Так как в компании «Евроокна» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат, необходимо в первую очередь определить: что является результатом работы менеджеров по рекламациям, в чем эти результаты измерять и как их считать; что называется отличной, хорошей и плохой работой? Во многом эти результаты должны быть привязаны к выполнению установленных в компании стандартов обслуживания клиентов. А сама система стимулирования (как материального, так и нематериального) будет обеспечивать поддержку и выполнение этих стандартов. Желательно, чтобы система показателей учитывала соблюдение стандартов в течение длительного периода времени.

В частности, определите стандарты:

• по срокам закрытия рекламаций - пять рабочих дней;

• по степени удовлетворенности клиентов после отработки рекламации (оценивается в ходе телефонного опроса, например, сотрудником отдела маркетинга по пятибалльной шкале).

Вознаграждение менеджера по рекламациям может складываться из постоянной (оклад) и переменной (премия) составляющих. Чтобы избежать значительных случайных отклонений, я предлагаю оценивать работу, скажем, за два месяца.

Что касается премии, то ее следует выплачивать ежемесячно, с учетом двух показателей: сроков работы с рекламацией и степени удовлетворенности клиента по разрешению жалобы. Естественно, премия сотрудникам не выплачивается, если по одному из показателей получены «плохие отметки».

Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»

Как я вижу, у коллег жалобы клиентов оптимизма не вызывают. Ну что ж, и я в свое время долго присматривался к этой проблеме, но наступил момент, когда больше терпеть было невозможно.

Дело в том, что проблему рекламаций одним отделом или мотивацией некоторых сотрудников не решить. Это вопрос всей организации.

Вот почему для решения этой проблемы я предлагаю открыть независимую, с прямым подчинением директору службу качества (СК). Ее задача - от начала и до конца контролировать прохождение заказа: ОТК на производстве, контроль монтажных работ, сервис.

Чтобы быстро избавиться от проблем, связанных с комплектацией заказа или мелкими ошибками производства, выделите мастеров для оперативной работы. Они будут устранять недоделки в первые два-три дня после начала монтажа. Таких случаев немного, но они, к сожалению, встречаются.

В течение недели после монтажа группа контролеров должна проверить качество работ. Если обнаружатся какие-то дефекты, то контролеры сами инициируют процесс их устранения. Кстати, результаты проверки влияют на заработную плату монтажников.