Вероятно, поначалу стоит ограничиться годовым премиальным циклом. Но если со временем наладятся по-настоящему партнерские отношения между сотрудниками и компанией, то желательно ввести еще более долгосрочные программы материального стимулирования. Такие программы могут быть рассчитаны на три-пять лет и включать более тонкие механизмы мотивации - например, кредитование.

Естественно, при нелояльном поведении сотрудников долгосрочные премии «сгорают».

Элла Шалухина, директор компании «Водоканал-инвест-консалтинг»

Одна из важных причин нелояльности замерщиков - скрытый конфликт между ними и менеджерами по продажам. Настоящими продавцами компании «Босфор» являются замерщики. Они получают от клиента согласие на проведение работ, и лишь потом заказом начинает заниматься менеджер по продажам. Но вот что интересно: менеджер получает процент от контракта, а замерщик, который фактически подготовил сделку, остается ни при чем. Неудивительно, что такой замерщик поневоле продолжает действовать в рамках отведенной ему роли и рекомендует услуги другой компании, «которая выполнит проект „быстрее и дешевле“».

Перераспределите зоны ответственности и должностные обязанности между менеджерами по продажам и замерщиками. Обяжите менеджеров отвечать за работу с дилерами, заниматься первичной продажей услуг компании населению (по телефону), раздавать задания по поступившим заявкам своей бригаде замерщиков, контролировать ход работ.

Наделите замерщиков правом заключать с клиентами договоры и получать за них проценты дополнительно к своему окладу. Кроме того, разрешите замерщику получать с клиента аванс по контракту.

Максимально упростите текст договора либо обучите замерщика толково отвечать на вопросы клиента и заполнять необходимую форму для выполнения заказа.

Пересмотрите схему взаимоотношений с потребителями услуг - бизнес-процессы оформления, изготовления и доставки заказа, планирования работ, получения оплаты за услуги и сдачи-приемки выполненных работ.

Создавайте единую команду. Проведите тренинги, в которых будут участвовать замерщики и менеджеры по продажам. Повышайте корпоративную культуру, внушая персоналу, что работать в «Босфоре» престижно и почетно.

Разработайте программу мотивации персонала, отвечающего за реализацию товаров и услуг компании.

Владислав Филиппович, менеджер по южному региону России компании «Яманучи Юроп Б. В.»

Разбейте замерщиков на несколько бригад и во главе каждой поставьте менеджера по продажам. Разделите территорию, которую охватывает компания «Босфор», на сегменты и закрепите каждый из них за определенной бригадой. Часть денег, заработанных бригадой, направьте на формирование ее собственного премиального фонда. И пусть сотрудники совместно с менеджером по продажам решают, как разделить эти деньги: поровну или в зависимости от личного вклада работника. Кроме того, некоторую сумму стоит направить в фонд, из которого будут выплачиваться премии лучшей бригаде по итогам года.

Наталья Бельчанинова, начальник отдела оптовых продаж ООО «Русские гвозди»

Думаю, есть смысл провести диагностику заработной платы в организациях, с которыми вы конкурируете. Возможно, в вашем регионе аналогичная работа по измерению пластиковых окон стоит дороже, чем вы предлагаете.

Дмитрий Ваганов, ИТ-специалист дистрибуторской компании «Влади»

Недобросовестные сотрудники - проблема многих компаний, которые, несомненно, заинтересованы в ее решении. Но если объединиться, то решать ее будет намного легче.

Идея заключается в том, чтобы создать базу данных, куда компании станут вносить информацию об уволенных сотрудниках, замеченных в нелояльности по отношению к фирме. Думаю, если обеспечить постоянное обновление базы и повсеместно ввести практику проверки по «черному списку» при приеме на работу, то можно добиться неплохих результатов. Рядовой сотрудник вряд ли станет рисковать, зная, что в случае чего он не только потеряет работу, но и столкнется с проблемами при дальнейшем трудоустройстве. Однако нужно быть осторожным с добавлением имен в список: недобросовестными бывают не только сотрудники.

Сер гей Коновалов, генеральный директор компании «Хайту»

Ни в коем случае не надо поддерживать миф, что замерщики - работники незаменимые! Пусть знают, что им всегда найдется замена (конечно, не надо переходить грань и обижать людей). Как это сделать?

Сформируйте отдел обучения, который займется повышением квалификации сотрудников, в том числе и новичков. Так вы, с одной стороны, проявите внимание к хорошим работникам и покажете, что цените их опыт, а с другой - продемонстрируете, что незаменимых нет: можно натаскать и новичка.

Насколько я понял из кейса, дилеры фактически в открытую вас кидают и не скрывают этого. Но, подчеркну, незаменимых дилеров нет. Вы им так же нужны, как и они вам. Поэтому проведите беседы с руководителями дилерских фирм и убедите партнеров, что такая ситуация никому не выгодна. Пусть и они будут на страже справедливости.

А вот с теми дилерами, с кем найти общий язык не удалось, да к тому же вам известны случаи их сговора с замерщиками, лучше попрощаться сразу, чем потом считать убытки.

Антон Баула, заместитель генерального директора ООО «Акси»

Давайте посчитаем: 150 замеров в месяц, на каждый замер минимум два часа - тогда в рабочем дне будет в среднем 13,5 часов (150 замеров умножим на два часа и полученное количество часов разделим на 22 рабочих дня), а если без выходных, то 10 часов.

Скажите, кто обрадуется такому каторжному труду?

Работа замерщика низкоквалифицированная - платить за нее много невозможно, а значит, трудно и мотивировать сотрудников.

Вообще, на мой взгляд, в этом случае сама постановка вопроса о мотивации неправомерна. Нельзя мотивировать человека работать в ущерб себе, своему здоровью, своей личной жизни. Поэтому предлагаю либо снять вопрос с повестки дня, либо найти возможность повысить сотрудникам зарплату до $1 тыс. - такая сумма является психологическим барьером: при меньшей зарплате сотрудник не чувствует себя комфортно в организации.

Кроме того, попробуйте снизить издержки и увеличить прибыль компании, а также в корне изменить подход к персоналу. Иными словами, используйте менее квалифицированную рабочую силу (привлекайте студентов и пенсионеров), введите сдельную оплату и диспетчерскую службу. Как эффективно организовать этот процесс - тема отдельного разговора. Но не забывайте об известной фирме, торгующей гамбургерами.

В противном случае придется заняться выведением неприхотливой породы людей, готовых работать за миску супа 25 часов в сутки.