Маркетологи активно участвуют в разработке ассортиментной и ценовой политики компании. Так как они занимаются мониторингом рынка, то могут определить, какой товар и по какой цене будет продаваться.

Отдел маркетинга обеспечивает отдел продаж рекламной продукцией; разъясняет сотрудникам, на какие технологические или конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства товара нужно обратить внимание клиента; как правильно продавать тот или иной брэнд; в чем преимущества наших товаров по сравнению с товарами конкурентов и т. д.

Маркетологи разрабатывают и реализуют программы стимулирования продаж и продвижения товара, занимаются подготовкой различных акций, нацеленных как на персонал компании, так и на клиентов. Особое внимание стоит уделить акциям продвижения конкретных брэндов (например, Erich Krause, Proff, «Стамм», Pilot, Stabilo, Nazareno Gabrielli). Кстати, почти всегда поставщики с удовольствием соглашаются участвовать в акциях, беря на себя от 50% до 100% затрат.

Необходимо построить систему селективного ценообразования. Не-высокую наценку на «биржевые» товары (бумага для ксерокса, папка-вкладыш с перфорацией и т. д.) следует компенсировать за счет товаров с низкой эластичностью спроса по цене, наценка на которые должна быть значительно выше. Она вполне может оказаться в диапазоне от 3% (бумага для ксерокса) до 150% (товары китайского производства).

Зарплата сотрудников отдела продаж тоже зависит от эластичности (наценки, прибыли) данной позиции. Менеджер или торговый представитель будет знать, что, продав бумагу «Снегурочка» с максимальной скидкой, он заработает 0,2%, а с продажи степлеров высокой ценовой категории, тоже с максимальной скидкой, он получит 3%. Такая установка станет мотивировать сотрудников на продажу всего ассортимента товаров, а не только «биржевых» позиций.

Итак, селективное ценообразование позволяет более эффективно выводить на рынок новые товары.

Нужно сегментировать клиентов на группы по объему закупок, используя принцип Парето. При этом сотрудники отдела продаж должны тратить до 80% своего рабочего времени на крупных и средних клиентов. Крупных клиентов нужно обхаживать и строить с ними тесные доверительные отношения. Кроме того, история взаимоотношений с такими клиентами должна сохраняться в базе данных, чтобы в любой момент иметь возможность прояснить какие-либо детали (например, когда и какие условия были предоставлены клиенту, по каким товарам он сравнивает цены с конкурентами, день рождения руководителя отдела закупок, дата профессионального праздника).

Необходимо построить эффективную систему учета и контроля работы с клиентской базой. По результатам прошедшего месяца каждому значимому клиенту должен присваиваться определенный статус, например: потерянный, новый, возвращенный, лояльный, снизивший закупки. Таким образом можно получить не только ежемесячные статистические данные по всем типам клиентов (сколько клиентов потеряли или привлекли, кто снизил или увеличил объем закупок и т. д.), но и определить правила работы с клиентами в зависимости от их статуса.

Людмила Гиндулина, директор ООО «Два льва»

Предлагаю посмотреть на кейс шире: что и как нужно сделать для выполнения задачи увеличения валовой прибыли «Ликора» на 35-40% и выше, в том числе и силами отдела продаж корпоративным клиентам?

Для выполнения задачи прежде всего необходимы:

• кадры (квалифицированные мотивированные профессиональные кадры - менеджеры корпоративных продаж);

• стратегия (хорошо разработанная стратегия продвижения товаров для корпоративных клиентов);

• бизнес-процессы (четко функционирующие бизнес-процессы «Ликора», позволяющие быстро и качественно исполнять заказы клиентов).

Рассмотрим ситуацию подробнее.

«В новом году акционеры „Ликора“ поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35-40%». А как была доведена эта цель до конкретных исполнителей, то есть до менеджеров корпоративных продаж (МКП)? Только формулировкой «каждый в месяц должен сделать не менее 100 звонков и продать канцтоваров на 500-600 тыс. руб.»?

Было ли проведено собрание с участием МКП, на котором руководство компании обозначило бы новые задачи, приоритеты, зажгло сотрудников на решение новых, амбициозных задач?

А что ожидать менеджеру, если он не выполнит установленный план продаж в 500-600 тыс. руб.? А если перевыполнит? Как он лично заинтересован в том, чтобы благодаря усилиям всего коллектива, а в частности и его собственным, «Ликор» увеличил валовую прибыль на 35-40%? Что будет наградой ему за активную работу? Грамота, премия, предоставление льготного кредита, зарубежная стажировка, обучение за счет компании? Выстроена ли система мотивации для каждого МКП?

«Три года назад появилась новая структурная единица - отдел продаж корпоративным клиентам» - так сказано в кейсе. Но у меня возникают вопросы. Менялся ли состав МКП со времени основания отдела или до сегодняшнего дня остается неизменным? Если были замены, то с какой периодичностью и по каким причинам люди покидали компанию? Проанализирована ли эта информация отделом по работе с персоналом?

Кроме того, в кейсе сообщается, что «в отделе работают четыре менеджера». Но отсюда вовсе не следует, что у отдела есть руководитель (теоретически должен быть). Тогда он пятый? Или один из четверых? Каковы его функции? Занимается ли он совместно с HR-отделом компании планированием карьеры своих подчиненных?

Почему сотрудники не стремятся что-то изменить в своих подходах к работе? А есть ли стимул у МКП тратить больше того, что он зарабатывает сейчас («в среднем выходит $400-500 в месяц, „в сезон“ - до $700. Для Сыктывкара это неплохо»)? Какова культура потребления у МКП? Каковы жизненные цели МКП, чего они хотят достичь? Как им в этом поможет работа?

Выясните предел амбициозности каждого вашего МКП. Определите, есть ли у него потребность в успехе, каковы его жизненные цели. Если амбициозность отсутствует как таковая, попытайтесь ее развить. Если ничего не выходит - ищите другого сотрудника на позицию МКП, предварительно проверив его «на амбициозность». К слову, психологи считают, что сформировать амбиции у взрослого человека, который не имеет для этого внутренних предпосылок, довольно сложно.

Вы уже пытались проводить тренинги и обучать ваших сотрудников, как направлять интерес клиентов в нужное русло. Но если выяснится, что у менеджеров амбициозность низкая или близка к нулю, им прежде всего необходимы тренинги по формированию мотивации достижений и успеха. И только затем тренинги, направленные на успешные продажи, понимание психологии клиентов и т. п.

Насколько коммуникабельны ваши МКП, насколько они «увлечены» продаваемым товаром? Любят ли они свою работу, у них «горят глаза» при общении с клиентами?

Насколько хорошо МКП знают продаваемый ими товар? Интенсивно ли они работают?

Попросите МКП составить недельный распорядок, по часам, что делал… и каков результат. Определите, есть ли узкие места в работе.

На рынке принято переманивать друг у друга менеджеров с базами данных - как вы оберегаете свою клиентскую базу? Каковы ваши технологии ее защиты?

«Специалисты других подразделений могут периодически придумывать ходы, чтобы продавать больше и повышать лояльность партнеров… Но нельзя все время спускать директивы сверху или рассчитывать на помощь со стороны», - отмечает Константин Румянцев.