Этот вывод удалось сделать только тогда, когда сошлись все три показателя, по которым компания могла судить, что клиенты удовлетворены, готовы платить и их количество растет.

Предложите свой минимально жизнеспособный бизнес-продукт покупателям и убедитесь, что они действительно будут его использовать и оплачивать. Соберите данные по его применению и вовлеченности потребителей в этот процесс. Решите, действительно ли они или кто-то связанный с ними будут платить за продукт и рекомендовать его другим. После сбора данных проанализируйте их, следя за тенденциями и выявляя лежащие в их основе факторы. Убедитесь, что вы честны в своих рассуждениях и полагаетесь на реальные данные, а не на абстрактные доводы.

• Принять меры по расширению минимально жизнеспособного бизнес-продукта, чтобы определить, какие функции потребуются для завоевания рынка.

• Определить, на каких соседних рынках вы будете продавать продукт после того, как достигнете доминирования на позиции для завоевания рынка, а также понять, как изменится ваш продукт для каждого нового рынка.

Пора пересмотреть ОАР для будущих рынков и разработать план продукта, чтобы понять, что вы не зашли в тупик.

Установив, что «собаки действительно будут есть собачий корм», вы должны сформулировать стратегию роста вашего продукта. План, который вы составите на данном шаге, основан на работе, проделанной в ходе подсчета размера ОАР для будущих рынков. Устанавливая МЖБП, вы, скорее всего, придержали в резерве многие функции, чтобы сосредоточиться на минимально требуемом наборе. В плане разработки и выпуска продукта выберите, какие из этих функций на основании потребностей образа клиента стоит вернуть в продукт. Возможно, поначалу вы считали их важнейшими, однако в ходе рассмотрения идей о продукте и потребителе оказалось, что они менее значимы, чем другие функции, не принимавшиеся вами во внимание.

Важно разработать такие методы развития продукта, при которых можно обеспечить высокий уровень качества работы. При добавлении новых функций (даже с наилучшими намерениями) обычно оказывается, что устранение появившихся проблем и улучшение продукта требует времени. Полезно внедрить в работу процесс проверки качества новых версий. При этом качество должно быть на первом месте при производстве и в шкале ценностей сотрудников. Если компания планирует непрерывный рост, постоянно внедряя новые функции без обеспечения и повышения качества, то у нее наверняка возникнут с ним проблемы.

Важно также подумать о том, когда нужно расширять рынок. Ваш образ нацелен на конкретный рынок, с которого вы начинаете. Но, захватив на нем сильную позицию, ваш продукт становится эталоном, а предложение получает доминирующую долю на рынке (обычно это 20 процентов, однако в целом чем больше, тем лучше). У компании положительный приток денежных средств, так что, возможно, пора переходить на следующий рынок. Ведь позиция для завоевания рынка – это лишь точка отсчета вашей деятельности.

Для этого следующего рынка, или «кеглей», если вспомнить о метафоре дорожки для боулинга, характерен другой образ клиента. Но ваше ядро бизнеса должно по-прежнему использоваться: из него должен логически следовать переход на новый рынок. Продукт для этого рынка может быть либо абсолютно новым, либо значительно видоизмененным, либо иметь новое оформление. А может быть, это прежний продукт, в котором учтены потребности нового образа и ваша стратегия роста.

План продукта меняется со временем, так что не старайтесь шлифовать детали и не тратьте на него слишком много времени. Однако следует отчетливо понимать, что происходит сейчас и должно происходить дальше, чтобы захватить более широкий ОАР.

SensAble Technologies

Когда мы стали эталоном в отрасли производства игрушек и обуви, мы решили, смещаясь из центра колоколообразной кривой, переходить на дополнительные рынки (рис. 24.1) – ювелирный, анимационный, потребительских товаров, электроники, автомобилестроения.

Рис. 24.1. План продукта SensAble, версия 1 (V1)

Пристальнее изучив эти рынки на предмет возможности выхода на них, мы поняли, что намереваемся расширить функциональность в двух основных направлениях. Во-первых, мы хотели делать нечто большее, чем просто лепные формы. Мы хотели начать работать с формами, которые было бы проще выразить математически, в особенности с геометрическими и стилизованными. Во-вторых, чтобы встроиться в рабочий процесс новых рынков, нужно было поддерживать больше форматов файлов, сохраняемых в рабочих системах. Требовалось не только продолжать поддерживать стандартные форматы файлов быстрого прототипирования (в особенности. stl), но и добавить поддержку NURBS (неоднородных рациональных B-сплайнов) – стандартного формата файлов для пакетов CAD/CAM во всех промышленных отраслях, точнее отображающего геометрические формы, созданные при дизайне. Кроме того, поскольку мы продолжали расти, нужно было добавить поддержку графов, поскольку это был принятый формат файла на ряде наших целевых рынков, особенно на рынке создания цифрового контента (DCC) для компаний, занимающихся 3D-анимацией (например, Pixar).

Версия 1 нашего продукта была направлена на позицию для завоевания рынка (игрушки и обувь). Затем мы хотели перебраться на ювелирный рынок в версии 2 (см. рис. 24.2). Добившись успеха на первичных рынках, мы планировали расширить деятельность в область ювелирной и мебельной промышленности, добавив в продукт возможность создания геометрических регулярных форм и поддержки экспорта в NURBS. Это позволяло выйти на более широкий круг промышленных дизайнеров. Чтобы сделать продукт привлекательным для новых рынков, мы планировали, что версия 3 сможет создавать и лепные, и стандартные формы, как те, что используются в ювелирной и мебельной промышленности. Она также должна была поддерживать экспорт в традиционные пакеты CAD/CAM, например Pro/E, CATIA, SolidWorks или UniGraphics. Это было жизненно важно для расширения бизнеса, особенно потому, что мы увеличивали свое присутствие в тех отраслях, где заводские операции сложнее.

Рис. 24.2. План продукта SensAble, версия 2 (V2)

Версия 3 продукта FreeForm представлена на рис. 24.3. Как видите, функциональность продукта расширилась. Поскольку мы тесно привязывали его к целевому рынку, рыночные возможности постоянно увеличивались. В плане версии 4 FreeForm эта тенденция продолжалась, и рынок расширялся вследствие добавления специфических функциональных улучшений (см. рис. 24.4). Наконец, в версии 5 FreeForm мы «стреляли вслепую», но примерно понимали, что нужно сделать. Хотелось добиться полного проникновения на рынок промышленного дизайна, чтобы наш инструмент появился в арсенале всех промышленных дизайнеров (см. рис. 24.5). Хотя этот план давал хорошую стартовую точку, позволял понять определенные требования рынка и сгруппировать их внутри плана, мы с самого начала знали, что настоящее развитие продукта будет отличаться от запланированного и это нормально.

Рис. 24.3. План продукта SensAble, версия 3 (V3)