Сосчитав количество конечных пользователей, удовлетворяющих профилю конечного потребителя, вы определите, сколько выручки за год принесет каждый пользователь. Умножение выручки от пользователя на число пользователей и дает размер ОАР (в долларах в год). Придется сделать ряд предположений о том, сколько потребитель готов заплатить за каждого конечного пользователя. Постарайтесь как можно лучше обосновать это число исходя из бюджетов потенциальных покупателей, которые нужно определить. Сколько они тратят сейчас на то, что сможет заменить собой ваш продукт? Сколько они уже потратили на другие новые продукты? Какую именно ценность создает для них ваш продукт?

Если на этом этапе ориентировочная стоимость вашего ОАР менее 5 млн долларов в год, то, возможно, ваше предприятие не смогло определить достаточно крупную позицию для завоевания рынка, особенно если учесть, что предприниматели склонны скорее преувеличивать и размер рынка, и свою ожидаемую долю на нем. Обычно рынок меньше, чем вы ожидаете. Это знают ваши советники, партнеры и инвесторы. Так что, если ваш ОАР на начальном этапе слишком низок, они предположат, что в реальности он еще меньше. На таком небольшом рынке, вероятно, будет сложно добиться критической массы и положительного баланса.

Обычно хорошим предположением будет ОАР между 20 и 100 млн долларов в год. Если же его размер превышает миллиард, то это явный перебор. Впрочем, есть вероятность, что и изначальный ОАР в 5 млн долларов может привести к успешному развитию бизнеса, если вы сможете быстро захватить рынок. Это возможно при высоком валовом доходе (например, 90 процентов, как это бывает в случае с компьютерными программами, мобильными приложениями, бизнес-моделями, основанными на информации) и ограниченном числе сотрудников. Таким образом будет создан положительный поток денежных средств, что станет значительным достижением и сформирует хорошую позицию для завоевания рынка.

На дальнейших этапах вы узнаете больше, так что, вероятно, пересмотрите расчеты, изменив их для получения большей достоверности. Определение ОАР – это фундаментальный элемент создания успешного продукта. Требуется также отчетливо понимать рынок, чтобы представить идею или технологию остальным – советникам и инвесторам, поскольку им нужно знать сумму ОАР и понимать логику ее расчета. Но не тратьте слишком много времени на расчет ОАР: есть и другие факторы, не менее важные для вашего успеха: валовая прибыль, скорость, потенциал для завоевания доминирующей и жизнеспособной рыночной доли и стратегическая ценность. Когда вы приобретете опыт, вы сможете заняться и темпами роста ОАР. Их измеряют при помощи комплексного годового коэффициента роста (КГКР).

SensAble Technologies

Наша четкая сфокусированность помогла за сравнительно короткое время провести восходящий анализ, подсчитав реальных покупателей. Мы уже поговорили с несколькими производителями игрушек, например с Hasbro, и благодаря данным, доступным в библиотеках, выяснили, сколько крупных компаний занимается этим бизнесом. Мы познакомились с сотрудником Американского общества промышленного дизайна, который помог нам исправить список.

Список компаний – изготовителей игрушек, где работают потенциальные потребители:

• Hasbro (США, Азия, Европа)

• Mattel (США, Азия, Европа)

• Fisher-Price (США)

• FP Brands (США)

• Creata (США, Азия)

• Equity Marketing (США, Азия)

• Marketing Store (США)

• Gemmy (США)

• Gentle Giant (США)

• Whitestone (США)

• Bandai (Азия)

• Tomy (Азия)

• Unitec (Азия)

• Hermon Industries (Азия)

• Luen Shing (Азия)

• Synapse (Европа)

• Schleich (Европа)

• Playmobil (Европа)

• Disneyland (Европа)

Стало ясно, что компании по производству игрушек находятся в трех географических регионах – США, Азии и Европе. Мы не смогли адекватно сегментировать этот рынок, поэтому приходилось выбирать один из регионов[16]. Чтобы представить покупателей, оказалось удобным использовать таблицу в три колонки (табл. 4.1).

Табл. 4.1. Список потенциальных клиентов компании SensAble в индустрии игрушек

Затем мы подсчитали количество промышленных дизайнеров в каждой компании. Так как мы часто и доверительно общались с пользователями, нам сразу удалось выяснить число дизайнеров, работающих у потенциального покупателя – Hasbro. Дружеские беседы с сотрудниками Mattel и Fisher-Price помогли определить количество промышленных художников и в этих компаниях. После этого нетрудно было подсчитать так называемую плотность дизайнеров. Мы узнали их количество на тысячу работников и на миллион долларов выручки.

Полученные данные помогли сформировать предположения по другим компаниям, в которых мы не могли (из-за ограниченности времени или связей) «считать по головам».

То же самое мы предприняли применительно к сфере производства обуви. И этот список пришлось сегментировать по регионам.

Список потребителей в обувной промышленности

• Adidas (США, Европа, Азия)

• Nike (США, Азия)

• New Balance (США)

• Reebok (США, Европа, Азия)

• Fila (США, Европа)

• Ecco Design (США, Европа)

• Stride Rite (США)

• Spalding (США)

• Rockport (США)

• Timberland (США)

• Wolverine (США)

• Doc Martens (Европа)

• Alsa (Европа)

• Gabor (Европа)

• Kurt John (Европа)

• Clark (Европа)

• Regra Design (Европа)

• Pou Chen (Азия)

• Feng Tay (Азия)

• ASICS (Азия)

Количество промышленных дизайнеров было ключевым параметром для подсчета ОАР. После этого следовало понять, какую часть бюджета выделяет каждый покупатель на одного дизайнера. Это потребовало дополнительных данных, предположений и вычислений. Сначала мы выяснили, сколько уже тратят существующие покупатели на похожий цифровой продукт худшего качества – или же сколько они вообще тратят на эту работу без всяких цифровых продуктов. Хотя при создании продукта клиенты несут и другие затраты – за доставку, контроль качества, продленные циклы производства и дополнительные итерации, – мы сосредоточились на том, сколько покупатель тратит на одного дизайнера. Эти данные были наиболее простыми для расчета, к тому же они казались особенно важными для нашего рыночного потенциала.

Каждый клиент вкладывался в полностью оборудованное рабочее место с глиной для создания прототипов для каждого дизайнера стоимостью примерно 20 000 долларов и в США, и в Европе. Его требовалось менять примерно раз в пять лет. Каждый потребитель покупал и цифровую рабочую станцию с программным обеспечением для каждого дизайнера стоимостью примерно 15 000 и в США, и в Европе и сроком службы примерно три года. Продукт компании SensAble мог заменить собой обе статьи расходов. (Мы выяснили, что для производителей из Азии эти затраты в обоих случаях были ниже. Это видно из табл. 4.2.) Были включены также предположительные годовые темпы роста, вычисленные на основании первичного исследования рынка. Хотя они не затрагивали подсчет ОАР напрямую, эти данные полезны для дальнейших этапов, к тому же их легко собрать. Кроме того, положительные темпы роста – показатель отличной рыночной возможности.

Табл. 4.2. Подсчет ОАР для позиции для завоевания рынка компании SensAble Technologies