Рис. 14.2. Оценка более широкого ОАР для компании Smart Skin Care

Подсчет более широкого ОАР призван быстро проверить существование более крупного рынка и убедить членов команды и инвесторов, что у вашего бизнеса отличные перспективы – как краткосрочные, так и долгосрочные.

• Проанализировать существующие в разных отраслях бизнеса модели, чтобы позаимствовать некоторые идеи о ценности вашего продукта для покупателя.

• Используйте проделанную на предыдущих этапах работу, чтобы при помощи мозгового штурма выработать инновационную модель для вашего предприятия.

Как достичь прироста созданной стоимости – вот тема, которая заслуживает большего внимания, чем обычно уделяют ей предприниматели.

Предприниматели часто уделяют непропорционально мало времени работе над своей бизнес-моделью. Они много трудятся над созданием профиля конечного потребителя, определением продукта и ценностным предложением, демонстрируют, как будут создавать ценность для покупателя, но почти не обращают внимания на то, как превратить это в доходный бизнес. Они так поглощены выводом продукта на рынок, что ограничиваются адаптацией бизнес-модели, наиболее популярной на схожих рынках.

Но зачем тратить время на работу с инновациями в области технологий и проектирования продукта, если совершенно не заниматься инновациями в области бизнес-моделей? История показывает, что компании, готовые тратить время и силы на инновационные бизнес-модели, позднее не сожалели об этом и получали весомую отдачу. Поиск Google – великолепный пример инновационной бизнес-модели. До Google на рынке превалировала бизнес-модель, она же «структура прироста стоимости», заключавшаяся в привлечении на страницу результатов поиска как можно большего количества рекламных баннеров, и желательно по максимальной цене.

Google же, напротив, стала использовать простые текстовые объявления, ориентированные по ключевым словам, употребленным в конкретном поиске. Рекламодатели посчитали, что эта технология более привлекательна, чем рекламные баннеры: данные говорили о большей эффективности индивидуализированной рекламы, что позволяло создавать более успешные объявления. Именно эта новаторская бизнес-модель, а вовсе не техническое совершенство поискового алгоритма и сделала Google настоящим колоссом бизнеса. При этом, как ни странно, идея коммерчески жизнеспособного контекстного поиска принадлежит не Google. Она позаимствована у Overture, проекта компании Idealab, который впервые представил на коммерческом рынке GoTo.com – успешное решение в области рекламы по ключевым словам. Google просто с энтузиазмом отнеслась к этой идее и разработала план ее внедрения, который сделал компанию фактическим лидером в области онлайн-рекламы.

То же самое произошло и с iTunes, проектом Apple. До iTunes стандартным методом прироста стоимости цифровой музыки было взимание ежемесячной платы за доступ к музыкальной библиотеке, при этом без оплаты доступ запрещался. Apple успешно выделилась на фоне остальных, взимая однократную плату за песню в размере 99 центов. После этого пользователь мог сохранить песню навсегда. Изначально такая модель воспринималась как рискованная. Apple пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить музыкальные лейблы дать согласие и объяснить пользователям ее преимущества. В итоге модель стала одним из главных факторов успеха iTunes по сравнению с другими музыкальными сервисами, и Apple с лихвой окупила инвестиции благодаря тщательно продуманному инновационному решению модели прироста стоимости.

Не стесняйтесь тратить время на обдумывание бизнес-модели, не ограничивайтесь общепринятыми стандартами в этой отрасли. Когда вы начинаете бизнес, перед вами открывается много вариантов бизнес-моделей, но гораздо труднее сменить бизнес-модель с существующей клиентской базой. Это и есть преимущество, которое вы имеете перед давно работающими в вашей отрасли поставщиками. Поэтому оцените свою бизнес-модель с точки зрения покупателя на этапе запуска и подумайте, не попробовать ли другие варианты, прежде чем окончательно остановиться на той модели, которую вы будете в дальнейшем использовать для прироста стоимости.

Бизнес-модель – это рамка, в соответствии с которой вы извлекаете из покупателей определенный процент ценности, создаваемой для них вашим продуктом. Идея состоит в следующем: вашему предприятию платят за то, что клиент извлекает из вашего продукта выгоду, а не согласно произвольной оценке, основанной на ваших затратах. Нужно постоянно работать над тем, чтобы ваша бизнес-модель и ценообразование соответствовали ценности, даже если приходится временно отходить от этого принципа (например, при контрактах на совместную разработку, правительственных проектах, пилотных проектах неопределенного масштаба и с высоким риском). Как ни странно, ценообразование значит гораздо меньше, чем создание эффективной бизнес-модели, так как последняя оказывает непосредственное влияние на вашу способность извлекать ценности в течение всего жизненного цикла бизнеса.

Обдумывая подходящую бизнес-модель для своего проекта, вы не должны стремиться к единому, универсальному ответу, так как все зависит от ситуации. Однако есть четыре ключевых фактора, которые, по моему убеждению, предприниматели обязаны принимать во внимание.

1. Потребитель. Нужно понять, что захочется сделать потребителю. И здесь бесценными окажутся знания, которые вы почерпнули при составлении схем самостоятельной хозяйственной единицы и процесса привлечения платежеспособного покупателя.

2. Капитализация и прирост стоимости. Оцените, какую ценность и когда ваш продукт представляет для потребителя. Затем решите, какие способы прироста стоимости лучше всего соответствуют этому. Здесь поможет количественная оценка ценностного предложения.

3. Конкуренция. Поймите, что делают конкуренты.

4. Сбыт. Убедитесь, что у ваших каналов сбыта достаточно мотивации продавать именно ваш продукт.

Существует два типа так называемых бизнес-моделей, которые особенно распространены среди веб-компаний. Одна – условно-бесплатная – основана на том, что с пользователей не взимаются деньги за базовую функциональность продукта. Платить они должны лишь за специальные функции – либо через подписку, либо покупая расширения. Вторая модель – «мы вам скоро что-то предложим» – опирается на деньги инвесторов для создания существенной клиентской базы, а затем пытается перейти на способы увеличения доходности. Но ни то ни другое бизнес-моделью не является: у вас нет бизнеса, пока за ваш продукт никто не платит.

Дэн Ариели, писатель и уважаемый специалист в области поведенческой экономики, в своей книге «Предсказуемая иррациональность»[19] говорит, что все будут положительно относиться к вашему продукту, пока он поставляется по нулевой цене, потому что не приходится переживать покупательский выбор: ваш продукт в любом случае будет иметь преимущество перед любым платным. Бесплатность побудит многих попробовать ваш продукт и может стать частью стратегии уменьшения стоимости привлечения клиента. Но это всё: вы ведь не продемонстрировали, что хоть кто-то из ваших «покупателей» согласен заплатить за ваш продукт хоть ломаный грош. И пока эти «клиенты» бесплатно пользуются вашим продуктом, вы тратите больше и больше средств на его производство. Нужен какой-то источник дохода для продолжения бизнеса, желательно платежеспособные потребители.