Часто самым сложным оказывается убедить покупателей изменить существующее положение дел. Когда создали плеер Sony Walkman, конкурирующих устройств почти не было. Главной задачей для Sony стало продать плеер покупателям, которые раньше никогда не слушали музыку на ходу. Привычным для них было прослушивание музыки дома или посещение концертов.

При количественной оценке ценностного предложения уже выявляются проблемы с соответствием продукта основным приоритетам образа клиента. Но сравнение продукта с существующим положением дел дает возможность убедиться, что у вас есть настоящий, а не вымышленный рынок.

Часто мои студенты выступают с идеей, но обнаруживают, что другая компания уже реализует похожий проект. В первый момент у них возникает чувство досады: опоздали! Потом приходят мысли о конкуренции, и они начинают верить, что могут и должны превзойти другой небольшой стартап. Они вкладывают массу энергии в стремление к победе над предполагаемыми прямыми конкурентами, вместо того чтобы разрабатывать продукт, который будет удовлетворять нужды покупателей. Однако и они, и их конкуренты вместе взятые, возможно, получат лишь крайне незначительную долю на рынке.

Гораздо больший сегмент ОАР будет охвачен, если заставить клиентов изменить свой образ жизни, преодолеть естественную человеческую и организационную инерцию. Лучше обращаться к нетронутому рынку, на котором «покупатель ничего не делает», чем концентрироваться на борьбе с другим стартапом. В конечном счете, если у вас хорошее ядро бизнеса и вам удастся убедить клиентов обратить внимание на ваше решение, рынок сдвинется с места: и вы, и ваш конкурент получите большую пользу. В этом случае возможны несколько вариантов: вы сольетесь с конкурентом, вас обоих купят более крупные фирмы, или же и вы, и он будете расширяться. Если у вас есть ядро бизнеса и конкурентная позиция, не тратьте время на конкурентов. Лучше работайте с покупателями, развивайте ядро бизнеса и выводите продукты на рынок.

Как и в случае с другими шагами, все просто и логично: главное – извлечь нужную информацию из первичного исследования рынка. Этот процесс позволит вам также вернуться к покупателю и проверить свое положение.

Определение конкурентной позиции начинается с того, что вы указываете два основных приоритета вашего образа клиента и исходите из предположения, что только они и имеют значение. Ваше ядро бизнеса, вероятно, глубоко продумано и создано в порыве вдохновения, у продукта отличная функциональность, но приоритеты потребителя определяются не этим. Теперь создайте график, как указано ниже.

1. Разделите надвое оси x и y.

2. На оси x напишите главный приоритет вашего образа клиента.

3. На половине оси x, расположенной ближе к началу, зафиксируйте плохое состояние этого приоритета (например, если приоритет – «надежность», пишите – «низкая»).

4. На другой половине оси x укажите хорошее состояние этого приоритета (например, для «надежности» – «высокая»).

5. На оси y разместите второй по важности приоритет вашего образа клиента. На половине оси y, расположенной ближе к началу, зафиксируйте плохое состояние приоритета, а на другой – его хорошее состояние.

6. Нанесите ваш бизнес на график наряду с бизнесом конкурентов (текущих и будущих). Включите также опцию «покупатель не делает ничего», или «сохранение статус-кво».

Рис. 11.1 описывает текущее состояние образа, а также других компаний, чьи продукты направлены на удовлетворение одной или обеих главных потребностей образа.

Рис. 11.1. Диаграмма конкурентного позиционирования

Если вы провели хорошее первичное исследование рынка, то ваш бизнес должен оказаться в верхней правой четверти графика, на вершине каждого из «хороших состояний» обоих приоритетов. Левая нижняя четверть – это место, где вам не стоит появляться. Остальные варианты расположения на графике не самые плохие. Но если вы оказались не в правом верхнем углу диаграммы, возможно, стоит провести переоценку продукта по отношению к конкурентам.

После этого обратитесь к целевой аудитории за оценкой графика и отзывами. Исправьте график, чтобы он как можно точнее описывал ваш продукт и изделия конкурентов по отношению к двум главным приоритетам образа клиента.

SensAble Technologies

Некоторые сотрудники считали, что наша конкурентная позиция основана на использовании устройства PHANToM или возможности осязать предметы при помощи компьютера. Однако заинтересованность в этих функциях была в основном техническая. Они не были причиной для покупки обычным клиентом нашего продукта – FreeForm. Работа над образом клиента выявила, что основным приоритетом была скорость выхода на рынок, а вторым – возможность передать дизайнерскую идею.

В принципе члены команды дизайнеров нуждались в решении, которое обладало бы такой же простотой в использовании и возможностью передать дизайнерскую идею, как глина, но при этом имело бы гибкость и технологическую простоту программных продуктов CAD/CAM (автоматизированное моделирование / автоматизированное производство). Программы CAD/CAM, на использовании которых настаивали менеджеры, не были до конца восприняты дизайнерами, поскольку создавались без учета их потребностей. Программы CAD/CAM и Alias/Wavefront CAID (автоматизированные программы промышленного дизайна) давали возможность создавать впечатляющие математические отображения создаваемых форм, что придавало конечной модели высокую точность, но при этом ограничивали возможные варианты и не были интуитивно понятны дизайнеру. Работа с ними напоминала сжатие надутого шара: при внесении изменений в одни элементы дизайна могли автоматически произойти изменения и в других частях модели, причем независимо от желания пользователя.

Рис. 11.2 быстро и лаконично продемонстрировал разницу между нашим предложением и сохранением статус-кво при использовании глины, а также предложениями конкурентов – программами CAD/CAM и CAID companies. Наша конкурентная позиция эксплуатировала ядро бизнеса SensAble – трехмерный программный механизм и уникальное оборудование PHANToM.

Рис. 11.2. Конкурентная позиция SensAble

Поэтому никто другой не мог с уверенностью заявить, что способен так же успешно справиться с задачей удовлетворения приоритетных нужд потребителя, как продукт FreeForm от SensAble.

SunSpring

Эта команда студентов МТИ и Гарварда, посещавших мои курсы «Энергия предпринимательства», имела доступ к уникальной технологии фильтрации воды при помощи солнечной энергии. Они определили позицию для завоевания рынка – фильтрация питьевой воды для воинских частей, лишенных надежного доступа к электрической сети.

В этом случае цена не входила в число приоритетов военных. Ключевыми элементами считались надежность и эффективность, поскольку продукт должен был поставляться в отдаленные регионы, где нельзя починить установку или получить доступ к дополнительным источникам воды. Любой продукт, удовлетворяющий потребности военных, должен был работать постоянно и обеспечивать как можно большим количеством воды. Эти приоритеты отлично сочетались с ядром бизнеса команды – технологической мощью, однако конкурентная позиция выражается в том, насколько продукт удовлетворяет нужды потребителя (рис. 11.3).

Ценностное предложение SunSpring заключается в повышенной эффективности, гибкости, мобильности, надежности и простоте в использовании по сравнению с конкурентами