SensAble Technologies

Когда мы обдумывали, каким должно быть ядро бизнеса SensAble, некоторым ответ казался очевидным. У нас было уникальное роботизированное устройство PHANToM, известное своим отличным дизайном. Мы имели очень важный патент на «тактильный интерфейс с отражением усилий» (патент США № 5625576), один из самых влиятельных для своего времени[18]. У нас был также Томас Мэсси, чей интеллект создал эту технологию, восходящая звезда МТИ в области машиностроения, который полностью вложился в компанию. Конечно же, это и есть ядро?

Однако когда мы стали обдумывать наши приоритеты как основателей, то поняли: перед нами стоит задача добиться серьезного успеха за относительно короткий отрезок времени. Сооснователи Томас и Ронда Мэсси хотели через четыре-пять лет вернуться в Кентукки. Я же мечтал сделать нечто крупное, что могло быстро вырасти в масштабах и привлечь интересы венчурного капитала, тоже примерно через пять лет.

Если бы мы сконцентрировались на интеллектуальной собственности, то поставили бы себя в зависимость от других, а временные рамки оказались бы непредсказуемыми. При этом пришлось бы стать экспертами в области права, чтобы следить за тем, как конкуренты пытаются игнорировать или обходить наши патенты. Это нас не интересовало и не соответствовало личным целям и пристрастиям. Такой сценарий выглядел непривлекательно. Хотя мы активно наращивали портфолио интеллектуальной собственности при помощи юриста в сфере высоких технологий Стива Бауэра и МТИ, это было всего лишь одно из препятствий на пути к нашему замку (как на картинке в начале этого шага), а не бриллиант в короне (ядро), который нужно было бы хранить в главном зале крепости.

Если бы мы сконцентрировались на устройствах, то, чтобы добиться успеха, потребовалось бы много времени и денег. Кроме того, компании по производству аппаратуры не так интересны инвесторам, как производители программ. Робототехника в середине 1990-х вообще переживала спад. Подумав, мы решили, что не должны позиционировать себя как робототехническую компанию. Ведь позиция, которую мы выбрали для завоевания рынка, не имела ничего общего с роботами, а касалась сферы дизайна. Однако, как и в случае с интеллектуальной собственностью, мы всячески защищали и улучшали свое устройство PHANToM, хотя и это был всего лишь один из барьеров, а не ядро бизнеса.

Мы смогли зафиксировать поставку ключевого компонента (высокоточных моторов), что дало нашей компании огромное преимущество по сравнению с предложениями конкурентов и создало серьезное препятствие для входа на рынок. Но при благоприятных рыночных условиях конкуренты нашли бы возможность самостоятельно производить ключевые компоненты. Вместо этого мы решили, что нашим ядром станет программное обеспечение, которое могло обеспечить больший рост и стать более ценным. В беседах с Томасом выяснилось, что программы для PHANToM очень сложны (его виртуальная рука в прямом смысле быстрее взгляда – нам удалось достичь частоты 1000 кадров в секунду для имитации прикосновения по сравнению с 20–30 кадрами в секунду при выводе визуальных изображений на экраны телевизоров и кинотеатров). И речь шла не только о программах для интерфейса, но и о представлении веса, форм, текстуры, деформаций и многих других физических свойств объектов, созданных на компьютере, и их взаимодействия. В итоге мы решили определить ядро как «физику трехмерного прикосновения». Это ядро предстояло воплотить в программном движке, который создавал на компьютере трехмерные объекты не для визуального отображения, а для прикосновения к ним.

Теперь, когда мы получили формализованное определение ядра, нужно было трансформировать его в осязаемое преимущество, которое росло бы со временем. Поэтому мы быстро определили, кто в нашей команде обладает необходимыми навыками для поддержки ядра. Затем мы нашли лидеров в этой области за пределами компании и постарались создать устойчивые взаимоотношения с ними и закрепить их связи с нами. Мы определили коммерческие и некоммерческие организации, где можно найти этих людей (соответствующие факультеты МТИ, университета Брауна и Стэнфордского университета), и стали работать над своей известностью, репутацией и связями, чтобы нанять лучших – самых ярких будущих звезд. Это стало основной задачей Томаса Мэсси, нашего технического директора, который как минимум раз в квартал докладывал о результатах этой работы на стратегических совещаниях.

Мы постарались составить убедительный план разработок в этой области, и наша система поощрений отразила этот приоритет высокими компенсациями и большими грантами опционов акций. Так мы разработали ядро, которое защищало нас и давало огромное конкурентное преимущество при хорошем развитии рынка. Конечно, в начале работы такое направление было неочевидным – казавшееся само собой разумеющимся решение было бы менее оптимальным, так что дополнительное внимание к определению ядра оправдалось, принося со временем все больше дивидендов.

Определение ядра – это первый шаг, на котором вы в основном занимаетесь внутренней работой, в отличие от концентрированной клиентоориентированности большинства предыдущих этапов. Ядро – это то, что есть у вас и чего нет у конкурентов. Его вы защищаете прежде всего и на его улучшение и расширение тратите больше всего времени. Определившись с ядром, не меняйте его без особой надобности. Напротив, нужно постоянно усиливать ядро. Если оно все время меняется – это плохой знак: судя по всему, вам не удалось создать его достаточно эффективно. Однако его действительно можно изменить, когда вы обнаружите, что выше всего ценится покупателями и в чем наиболее сильны вы сами. Определение ядра – не самый простой и, казалось бы, абстрактный процесс, но это необходимый шаг для увеличения ценности вашего нового бизнеса.

• Показать, насколько удачно ваш продукт согласуется с двумя основными приоритетами образа.

• Показать, насколько удачно приоритеты образа удовлетворяются существующими продуктами по сравнению с вашим.

• Проанализировать, насколько та рыночная возможность, которую вы выбрали, соответствует ядру вашего бизнеса и приоритетам образа клиента.

Конкурентная позиция появляется там, где вы трансформируете ядро вашего бизнеса во что-то имеющее подлинную ценность и значимость для покупателя.

Когда вы собираетесь создать новый рынок, то начинаете с чистого листа, а не пытаетесь улучшить существующий продукт. В ранее упомянутой книге «Стратегия голубого океана» авторы пишут: если вы концентрируетесь на работе с недостаточно удовлетворенным покупателем и делаете для него продукт, действительно соответствующий его потребностям, то нет необходимости сосредоточиваться на конкуренции. Ваша постоянная концентрация делает конкуренцию неважной. Хотя это ценная и во многом верная точка зрения, в реальности покупатели принимают решение о покупке на основе сравнения, рассматривая все возможности и определяя, какая из них больше соответствует их приоритетам. Диаграмма конкурентоспособного позиционирования позволит проанализировать, окажетесь ли вы лучшим в конкурентной борьбе. В процессе могут выявиться и слабые стороны. Вместе с количественной оценкой ценностного предложения диаграмма покажет, что в вашем продукте нуждаются и изготовить его можете именно вы.

На диаграмме показано, насколько успешно вы можете удовлетворить две наиболее приоритетные потребности образа по сравнению с конкурентами в этой области. Цель диаграммы – показать, что ваша конкурентная позиция эксплуатирует ядро бизнеса, а ваш продукт удовлетворяет приоритеты образа клиента лучше, чем существующие продукты или те, что будут созданы в будущем. Если оба эти утверждения неверны, то, видимо, стоит пересмотреть либо ядро бизнеса, либо выбор рынка. Хотя в отношении ядра допустима определенная гибкость, она обычно ограничена. Невозможность трансформировать ядро бизнеса в преимущества для покупателя не всегда значит, что неверно само ядро, поскольку оно отражает активы и потенциал вашей команды. Вероятно, существует лучшая рыночная возможность, к которой ядро подойдет больше. Конкурентная позиция – это связь между ядром бизнеса и приоритетами образа клиентов, которая показывает, что ваш продукт подходит к избранному вами рынку.