Можно создать образ не только желательного клиента, но и образ тех, кого вы отвергаете как целевую аудиторию. Это упражнение поможет вам не разбрасываться драгоценными ресурсами. Можно заранее обсудить, как взаимодействовать с этими покупателями и эффективно перенаправлять их. Умение отказываться от предложений требует от предпринимателей немалой практики. Но именно сфокусированность позволит вам создать доходный бизнес. Часто успехи в предпринимательстве определяются не только тем, что вы делаете, но и тем, чего не совершаете.

Пример для бизнес-сегмента: Mechanical Water Filtration Systems

Команда, работавшая над этим проектом, пыталась внедрить систему очистки воды, идеально подходившую, по их мнению, для бизнес-сегмента. Она успешно могла работать в системах охлаждения центров обработки данных, управлением которых занимались крупные компании или организации по торговле недвижимостью. Подсчитанный ОАР составлял 50 млн долларов в год, а общий годовой рост – 20 процентов. Это был перспективный рынок, но он тут же привлек бы к себе внимание конкурентов. Поэтому надо было сфокусироваться и быстро этот рынок завоевать.

Изначально команда считала, что их конечный пользователь – менеджер центра обработки данных. Но в результате первичного исследования рынка оказалось, что это его подчиненный – менеджер по эксплуатации. Он контролировал и бюджет, который можно было потратить на такую систему. После пяти-шести собеседований с менеджерами по эксплуатации команда четко понимала, кто настоящий конечный пользователь. Члены команды пришли к выводу, что один из потенциальных конечных потребителей, Чак Кэрролл, – это типичный представитель менеджеров по эксплуатации, которым предназначался продукт. (Я изменил имя этого человека и некоторые подробности из соображений конфиденциальности.) Он был выбран из многих потребителей, так как, по мнению команды, лучше других представлял собой клиентскую базу. Кроме того, он с готовностью откликался на просьбы и отвечал на вопросы. После переговоров с потребителями процесс казался совершенно органичным и очевидным, поскольку возникла соответствующая модель, в которую отлично вписался Чак (см. табл. 5.1).

Заметьте, что по этим деталям можно очень хорошо представить себе Чака. Данные о нем помогают понять давление общества, которое он испытывает, и стимулы, которые ощущает. (На самом деле команда узнала о Чаке гораздо больше, разобралась, что он за личность, какова его душевная организация, но для краткости я резюмировал ключевые моменты.) Информация о карьере помогает понять, что движет им в работе (повышения, бонусы и признание), и то, насколько прочно он закрепился в компании. Они выясняют, где он черпает информацию. Это очень важно, поскольку Чак будет сопротивляться получению данных, которыми команда будет пытаться его снабжать, если они противоречат сведениям из привычных для него источников.

Это не обобщения и не предположения, основанные на стереотипах. Эти наблюдения основаны на общении с Чаком и другими конечными пользователями, подтверждавшими полученные наблюдения для этой позиции на рынке. Не каждый пожарный-доброволец похож на Чака, но многие менеджеры по эксплуатации центров обработки данных имеют схожее восприятие, даже если не носят с собой пейджер и не являются членами добровольной пожарной охраны (хотя, как ни странно, многие из них делают и то и другое).

Особенно важны приоритеты Чака при принятии решений о покупке. Когда команда начинала работу, она рассчитывала на уникальную экологичность своего предложения. Но при первичном исследовании рынка оказалось, что Чак намного больше заботился о надежности, чем об уменьшении своего вклада во вредных выбросах. Конечно, о «зеленых центрах обработки данных» речь заходила часто, но они были скорее желательны, чем необходимы. Прежде всего Чак стремился к тому, чтобы эти центры как можно меньше простаивали. Ведь его клиенты (вышестоящие лица в его компании) и клиенты его клиентов (оплачивающие услугу конечные пользователи) надеялись, что центры обработки данных будут такими же надежными, как электроприборы. Если бы система полетела, у Чака сразу же зазвонил бы телефон, и он бы этому вряд ли обрадовался. Ведь звонить мог, например, CEO его подразделения. Он отличный парень, но наверняка был бы разъярен. Этого Чак боялся больше всего на свете. Он стремился сделать все возможное, чтобы обеспечить бесперебойную работу центра.

Вторая по важности (после профилактики простоев) задача – удовлетворение потребности подразделения в расширении. Его руководитель был очень влиятельным лицом, он требовал результата и постоянно стремился к повышению по службе. А это было возможно только в случае продолжения роста центра обработки данных. Если бы Чак не соответствовал этим задачам, руководитель подразделения стал бы давить на его шефа – менеджера центра обработки данных. И Чак рисковал бы потерять работу.

Третий по значимости пункт – соответствие бюджету, превышение которого немедленно отразилось бы на аттестации Чака. Конечно, более веские причины для увольнения – это недостаточная надежность или несоответствие перспективам компании. Но оставаться в рамках бюджета – тоже немаловажная задача. Впрочем, если бы он отлично справлялся с первыми двумя пунктами, на проблемы с бюджетом смотрели бы сквозь пальцы.

Экологические проблемы волновали его только в четвертую очередь. Он обязан был знать их и составлять ежегодный отчет руководству и новому специалисту по экологии, сидящему в офисе, о том, какие экологически важные меры предприняты. Но работа, относящаяся к экологии, воспринимается им так же, как студентом – дополнительная задача на контрольной работе: решил – хорошо, но это не главное.

SensAble Technologies

В SensAble был образ, который, однако, не полностью коррелировал с нашим профилем конечного потребителя. Назовем наш образ Эдом Чампом (имя вымышленное). Эд руководил дизайнерами, ему было 40 лет (примерно на 10 лет старше нашей основной целевой аудитории), он хорошо понимал нужды подчиненных и сочувствовал их проблемам. Он был молод душой и при этом хорошо разбирался в предмете, давая подробные ответы на наши вопросы. Как и герой предыдущего примера, он не только хорошо знал свое дело, но и понимал рациональные, эмоциональные и социальные соображения, возникающие у нашего конечного пользователя. Ведь он сам относился к этой группе и до сих пор работал в этой же сфере. Кроме того, у нас сразу установились отличные отношения. Если возникали вопросы по разработке продукта (например, нас интересовала приоритетность и общая ценность тех или иных функций) или по продажам и маркетингу (ценообразование, общий посыл рекламной кампании, процесс принятия решений) и мы не могли ответить на них, используя описание образа, мы тут же звонили Эду.

Профиль Эда Чампа приведен в табл. 5.2. Прошло много лет, но я до сих пор будто вижу перед собой этого человека, его седые волнистые волосы и коренастую фигуру. Когда я писал книгу, то это описание записывал по памяти, оно было заучено наизусть: он словно был членом моей семьи.

Табл. 5.2. Образ Эда Чампа

Процесс создания образа включает выявление подробностей о первичном потребителе для завоевания рынка. Сейчас вы продаете не в соответствии с абстрактным профилем конечного пользователя, а конкретной личности. Вся команда должна принимать участие в процессе, чтобы было ясно: все ее члены находятся на одном и том же этапе и понимают специфику образа. Это нужно для выработки клиентоориентированного подхода. Одна из наиболее важных особенностей образа клиента, которую нужно узнать, – это его критерии при покупке в порядке убывания приоритетности. Нужно хорошо понимать своего покупателя и то, что им движет, не только на рациональном, но и на эмоциональном и социальном уровне. Чем больше вы знаете о потребностях, поведении и мотивации вашего образа, тем успешнее создадите продукт и компанию для удовлетворения его нужд. Визуализировав образ и заполнив фактами таблицу, убедитесь, что она доступна всем членам вашей команды, чтобы они работали ради достижения общей цели.