Затем придется вернуться к проделанной работе. Когда вы создавали образ клиента, вы уже получили информацию о том, кто или что оказывает влияние на образ – от людей и организаций до сайтов, публикаций и гуру СМИ. Если адвокат или первичный экономический покупатель не является вашим образом, вам стоит построить подобную таблицу с информацией для каждой роли. Придется подумать о таком подходе к ним, который гарантирует положительную или хотя бы нейтральную реакцию. Собрав данные, создайте такое их визуальное представление, чтобы оно не допускало возможности двоякого истолкования. После этого можно показать таблицу вашему образу клиента и 10 следующим покупателям для получения быстрого отзыва, который поможет пересмотреть схему, пока она не будет точно отражать СХЕ для первых 10 покупателей. Схема поможет вам делиться информацией со своими сотрудниками. СХЕ для каждого покупателя должны быть похожими, нужно видеть, как при этом появляются шаблоны. Если этого не происходит, то либо ваши покупатели не соответствуют образу клиента, либо вы не провели достаточной сегментации рынка.

Пример для бизнес-сегмента: Mechanical Water Filtration Systems

Мы уже рассматривали компанию Mechanical Water Filtration Systems, которая решила сосредоточиться на изготовлении систем очистки воды для центров обработки данных и создала образ клиента – Чака Кэрролла. При определении СХЕ образа клиента и ее проверке на материале 10 следующих покупателей команда выяснила, что Чак был и первичным экономическим покупателем, и адвокатом идеи, и конечным пользователем. Но следовало принять во внимание и других ключевых игроков.

Определить вторичных влиятельных лиц оказалось несложно: среди них были блог Hamilton and Manos, совещания всемирной конференции сотрудников центров обработки данных, которые он посещал, и события Института бесперебойных процессов, в которых он порой принимал участие (в том числе их новостная рассылка). СХЕ внутри компании, однако, была довольно сложной.

Сначала команда предпринимателей изучила отношения между менеджером по эксплуатации, менеджером центра обработки данных и директором по информационным технологиям как в компании образа, так и в фирмах 10 следующих покупателей. Выяснилось, что типичный менеджер центра обработки данных больше вовлечен в процесс покупки, чем менеджер Чака. Обычно менеджеры центров обработки данных считали себя вторичными покупателями, поскольку бюджет менеджера по эксплуатации был ограничен общим бюджетом менеджера центра обработки данных, который, таким образом, обретал право вето. Но если менеджер по эксплуатации приводил убедительные аргументы в пользу приобретения, то менеджер центра обработки данных своим правом вето не пользовался.

Директор по информационным технологиям был вовлечен в процесс покупки косвенно. Он не побуждал к принятию возможного решения, но если приобретение не соответствовало его целям или рассматривалось им как рискованное, то пользовался правом вето. Он мог задавать вопросы по предложению, но почти не имел влияния. Кроме того, вряд ли он смог бы заблокировать решение, которое поддерживали и менеджер по эксплуатации, и менеджер центра обработки данных.

Команда сначала считала, что директор по экологическим вопросам станет адвокатом их продукта. Однако исследования показали: менеджер по эксплуатации просто не воспринимал его всерьез. Директор по экологии мог защищать перед CEO необходимость однократно выделить средства на покупку, но он был вторичным игроком, более полезным в качестве не двигателя процесса, а источника информации о возможности усовершенствования бизнес-стратегии.

Однако команда недооценила влияние, которое оказывали на процесс принятия решений внешние подрядчики. Выяснилось, что менеджер по эксплуатации находился под их сильным воздействием: они постоянно строили и совершенствовали центры обработки данных – опыт, которого менеджер по эксплуатации не имел. Поэтому он рассматривал их как крупный источник информации по вопросу охлаждения воды. Команда поняла, что необходимо создать для подрядчиков такую же таблицу с данными, как и для образа клиента, и выступить с ценностным предложением, из которого было бы ясно, что решение компании будет иметь положительный эффект и для подрядчиков. Команде нужно было определить и внутреннюю группу в компании, которая рекомендовала бы внешних консультантов и работала с ними на постоянной основе.

Непонимание любой из этих составляющих могло привести к серьезным отсрочкам в процессе покупок. Оскорбление одной из заинтересованных сторон или выдвижение противоречащего их интересам предложения стало бы для последнего приговором. Не следовало забывать и о других игроках с рис. 12.1, хотя они и не первичные участники процесса. Непосредственный подрядчик не обладал большим влиянием, но команде хватило мудрости заблаговременно связаться с ним и убедиться, что он не собирается заменить их решение более дешевым вариантом. Не так много влияния было и у отдела закупок. Он находился в конце цепочки, но команде требовалось знать их методы и правила работы, чтобы гарантировать отсутствие ошибок в этой части. Весь процесс показан на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Самостоятельная хозяйственная единица Чака Кэрролла

Пример для бизнес-сегмента: курьезная история «оздоровления» воздуха

Анализ самостоятельной хозяйственной единицы (СХЕ) поможет вам решить проблемы, возникшие в ходе прошлой работы в рамках 24 шагов. Несколько моих студентов задумали создать продукт, использующий новую технологию для борьбы с микробами, более эффективную, чем предыдущие методы. Когда пришло время определять позицию для завоевания рынка, один из членов команды, молодой отец, решил, что детские сады – это удачный выбор. Команда не стала возражать и не провела тщательного анализа рынка на первом этапе процесса. Допущенная ошибка привела к тому, что в качестве образа клиента они выбрали владельца детского сада. Ценностное предложение сформулировали так, что выходило: родители будут охотнее отдавать в такие учреждения детей, платя больше за гарантию здоровья. Команда продемонстрировала, что родители видели ценность в их продукте.

Но когда команда проанализировала СХЕ, им пришлось с горечью признать: нужна другая позиция для завоевания рынка. Обратившись к владельцам детских садов, предприниматели обнаружили, что те перекладывают ответственность на своих подчиненных, управляющих конкретными группами, так как считают решение недостаточно важным. При общении с этими сотрудниками команда обычно встречала самый теплый прием, однако один из управляющих открыто высказался против идеи и объяснил почему. Профилактика детских заболеваний не была мотиватором для детских садов, потому что не влияла на бизнес или доходы компании. Родители обычно вносили за детей предоплату. Поэтому детский сад ничего не терял, если дети заболевали и оставались дома. Кроме того, отсутствие больных детей в группах значило, что присматривать за остальными становилось легче. Конечно, детские сады не поощряли заболеваемость, но у них было недостаточно причин с ней бороться. Команда обдумывала различные варианты того, как обойти эти возражения, но в итоге сдалась и выбрала другую позицию для завоевания рынка.

Потребительский пример: LARK Technologies

Одна из наших лучших студенток, Джулия Ху, основала компанию, собиравшуюся выпускать беззвучный будильник. Устройство представляло собой вибрирующий браслет, подключенный по беспроводной связи к приложению для iPhone, которое контролировало время включения сигнала. Идея была рассчитана на людей, спящих в одной кровати, но имеющих разные режимы пробуждения. Такой будильник позволял сохранять удобные ритмы жизни и не подскакивать от преждевременного звонка.