Кроме того, важно понять, будет ли поступать оплата из текущего годового или долгосрочного капитального бюджета. Определите, из какого бюджета и как покупатель будет платить за ваш продукт. В некоторых компаниях гораздо проще и быстрее получить одобрение на включение расходов в текущий бюджет, чем в капитальный, а в других – все наоборот. Хотя этот вопрос может показаться частным, от него зависит, будет ли ваш торговый цикл трехмесячным или годичным. Это, в свою очередь, предопределит успех или неудачу бизнеса, особенно если вы не знали ответ заранее.

Убедитесь, что вы приняли во внимание время совершения каждого шага этого процесса. После того как вы сделали все временные прикидки, еще раз проверьте, насколько они верны. Готовы ли вы к задержкам? Оптимистичны или осторожны вы были в своих оценках?

Схема процесса для потребительского рынка, вероятно, будет проще, чем для бизнес-сектора, но и она дает много материала для размышления. Думайте о своих приобретениях как онлайн-магазины, которые всегда ищут способы сократить процесс покупки (вспомните знаменитую систему Amazon – «покупка за один клик»). Эти предприниматели нашли критическую точку в процессе – когда покупатели могли отказаться от своих покупок в корзине до оплаты – и определили, что нужно улучшить с точки зрения покупателя, чтобы снова запустить процесс оплаты.

Пример для бизнес-сегмента: Mechanical Water Filtration Systems

Команда, работавшая над этим продуктом, искала возможность продавать менеджерам по эксплуатации новые системы очистки воды, которые давали возможность энергосбережения их центрам обработки данных. Изначально они предполагали сделать своими клиентами новые центры обработки данных, потому что тогда не нужно было заменять существующую систему и конкурировать с решением, которое уже доказало свою эффективность для данного центра. Кроме того, они чаще получали запросы именно от новых центров, а не от тех, кто собирался перестраиваться. Поэтому решение работать на рынке новых сооружений выглядело логичным.

Проведя ряд собеседований, они составили схему процесса привлечения платежеспособного покупателя в новых центрах и при модернизации существующих. В ходе работы обнаружилась интересная информация. Она заставила изменить направление работы с новых центров на модернизируемые, что привело к переосмыслению образа клиента (см. рис. 13.1). В главе «Шаг 5» я писал, что изначально образом клиента был выбран Чак Кэрролл.

Описание процесса приобретения

Новый проект

• Связаться с директором по информационным технологиям, чтобы получить одобрение и доступ к внутреннему специалисту компании.

• Связаться с внутренним специалистом компании (директором по экологическим проблемам, менеджером по эксплуатации компании), чтобы они повлияли на главного инженера.

• Связаться с инженером-проектировщиком, чтобы вместе работать над определением системы водоснабжения, предоставить спецификации и заставить начать работу.

• Связаться с генеральным подрядчиком и отделом закупок, чтобы обеспечить приобретение и установку оборудования.

Модернизация

• Связаться с менеджером по эксплуатации и помочь ему изложить идею менеджеру центра обработки данных.

• При необходимости связаться с директором по информационным технологиям, чтобы получить одобрение и доступ к внутреннему специалисту компании.

• Связаться с менеджером по эксплуатации (менеджером центра обработки данных, отделом закупок), чтобы обеспечить приобретение и должную установку оборудования.

Новый проект

Рис. 13.1. Процесс заказа Чака Кэрролла

Команда сумела реализовать первую пилотную программу в новом центре обработки данных меньше чем за девять месяцев и пришла к выводу, что это и есть торговый цикл. Однако впоследствии, работая над более общей схемой процесса привлечения платежеспособного покупателя, они поняли: их пилотный проект нельзя повторить для других потребителей. Проанализировав продолжительность процесса покупки новыми центрами обработки данных после пилота, они обнаружили, что подлинный цикл продаж займет два с половиной года. А это слишком долго для стартапа, намеренного выжить, учитывая приток и отток средств, настрой сотрудников и стабильность продукта.

Хотя выручка от пилотного проекта могла помочь оплачивать счета и минимизировать отток средств, команда решила перейти к модернизациям как лучшему способу выхода на рынок благодаря более короткому торговому циклу. Неудобства долгого торгового цикла можно было преодолеть благодаря блестящему (и, вероятно, основанному на опыте) управлению предприятием. Но первый продукт первого бизнеса начинающего предпринимателя был бы, скорее всего, обречен.

Средний торговый цикл установки продукта при модернизации составлял, напротив, чуть больше года. Это давало больше возможностей, чем цикл в два с половиной года. (Даже годовой торговый цикл сулит проблемы для стартапа, так что чем он короче, тем лучше.) Однако команда не изучала целенаправленно рынок модернизаций, поэтому они вновь обратились к своему образу и провели новое первичное исследование этого рынка. Оказалось, что существующие центры обработки данных положительно отнеслись к идее, но не спешили покупать решение, поскольку у них уже работал вполне приемлемый вариант.

Команда решила приступить к делу и сосредоточиться на модернизациях, но по достижении положительного притока денежных средств вновь начать продавать новым центрам обработки данных. Это было исключительно важное решение, принятое на основе анализа.

Когда из-за правил рынка на него сложно войти: «PayPal для детей»

Один из лучших моих студентов MBA, Фредерик Керрест, имевший также степень кандидата наук (в компьютерной сфере) в Стэнфорде, поступил в МТИ, собираясь после окончания основать новое крупное предприятие. Он активно искал возможность применить знания и опыт в области предпринимательства. Он даже организовал легендарные предпринимательские соревнования МТИ с призом в 100 тысяч долларов.

Керрест методично оценивал идеи для запуска собственной компании в течение второго курса обучения и в итоге остановился на проекте, который я для простоты назову «PayPal для детей». Рыночная возможность состояла в онлайн-коммерции, направленной на детей, – отрасли, которая была ограничена необходимостью одобрения каждой, даже самой мелкой, покупки родителями, потому что платеж поступал с их кредитной карты.

Фредди намеревался создать сервис, направленный исключительно на детскую аудиторию. Причем родители могли выделить определенную сумму, например 50 долларов, чтобы дети имели возможность самостоятельно совершать покупки там, где принимались кредитные карты. При этом родители могли запретить тратить деньги на определенных сайтах и на определенные категории товаров. Кроме того, им приходил отчет о том, на что их ребенок потратил средства. Частью ценностного предложения для первичного экономического покупателя в данном случае было то, что дети учились построению собственного бюджета и финансовой дисциплине.

Первичное исследование рынка проводилось великолепное. Оно показало, что это прекрасная возможность для бизнеса. Наконец, дело дошло до создания схемы процесса привлечения платежеспособного покупателя. И в этот момент все стало меняться. Фредди планировал, что его предприятие будет обслуживать родителей и детей в США. Но он обнаружил, что для сбора и распределения денег в соответствии со своей моделью, когда его компания получала процентные отчисления с каждой транзакции в качестве выручки, ему нужно зарегистрироваться в качестве банка или финансовой организации во всех штатах страны, где он собирался заниматься бизнесом. То есть, чтобы его предприятие увенчалось успехом, он должен зарегистрироваться как финансовая организация в десятках различных штатов. Стоимость, время и бюрократические препоны убили идею: Фредди не хотел ввязываться в бизнес, который был настолько тесно связан с государственным регулированием.