Пример: Helios

Как уже говорилось в главе «Шаг 16», Helios создала противообледенительное покрытие для ветровых стекол. Они решили, что цена составит 100 долларов за штуку. Эта сумма (ожидаемая чистая цена после всех скидок) включала как само покрытие, так и годовую подписку на программу для удаленного управления им.

На основе бизнес-модели, ценовых решений и изучения того, сколько тратит на типичную транзакцию средний потребитель, команда определила, что годовой доход составит 100 000 долларов на потребителя. Типичный автопарк потребителя, на которого они нацеливались, составлял 1000 машин (какой-то меньше, какой-то больше, но средняя величина парка примерно такова), отсюда и сумма чистого ежегодного дохода (100 000 долларов). В последующие годы предполагалось, что 20 процентов автопарка будет заменено, так что новым автомобилям тоже понадобится покрытие, что обеспечит постоянный приток доходов.

Как видно из табл. 17.2, было запланировано ежегодное пятипроцентное увеличение цены, 90-процентное обновление состава покупателей (агрессивное предположение), 97 процентов валовой прибыли благодаря дополнительным сервисам и стоимости обслуживания автопарка, а также 40-процентная стоимость привлечения капитала, поскольку у бизнесменов нашелся доступ к относительно дешевым фондам для начала.

Табл. 17.2. Расчеты ПЦП для Helios

Числа могут не совсем соответствовать ПЦП для автопарка из-за округления.

Как видно из вычислений, если потребитель – это автопарк (что справедливо), то ПЦП имеет оценку между 100 000 и 125 000. На примере Helios мы видим много интересных пунктов, как это обычно и бывает при вычислении ПЦП. Они значительно отличаются друг от друга, и понимание оказывающих влияние факторов и точек приложения влияния очень важно.

Это предприятие было создано, чтобы быстро совершить крупную продажу автопарку и двигаться дальше, а не для создания «прилипчивого» продукта, который побуждал бы довольных клиентов покупать его снова и снова. Крупнейшие платежи поступили бы в первый год (100 000 долларов на экипировку всех машин среднего автопарка – число, которое не нужно уменьшать из-за стоимости привлечения капитала). Поэтому мотивы работать дальше с покупателями и получать последующие заказы в случае 20-процентной замены автопарка были довольно слабыми. Кроме того, 90-процентное сохранение клиентов (то есть 90 процентов покупателей, установивших продукт, продолжат приобретать его и для новых поступлений в свой автопарк) казалось слишком оптимистичной оценкой по сравнению с опытом других компаний.

Удивило также, что ПЦП оказалась слишком низкой, но из-за выбора бизнес-модели и ценообразования компания была вынуждена смириться с этим. Продажа товара новому автопарку занимала много времени, усилий и, главное, средств. СПК превышала бы 30 000, даже 50 000 долларов из-за необходимости большой работы по продвижению товара. После подсчета ПЦП Helios осознала, что ей нужно пересмотреть бизнес-модель и ценообразование и поискать лучшие варианты монетизации и потенциального расширения ценностного предложения, добавления функциональности и большего использования мобильного приложения, которое и активировало противообледенительную систему на транспортных средствах.

Крайний случай ПЦП: Pet Rock

Один из примеров, который я использую, чтобы показать, почему продажа аппаратуры без регулярных потоков дохода может оказаться сложным бизнесом для юнит-экономики, – это Pet Rock, «булыжник в картонной коробке». В 1975 году эту идею предложил менеджер по рекламе Гэри Даль. Pet Rock – это такой «домашний питомец»: за ним не нужно ухаживать, он не требовал никаких расходов, кроме акта самого приобретения. В том и состояла главная привлекательность такого «продукта» (который можно посчитать причудой или еще хуже – аферой). Стоил он 3,95 доллара за штуку. Все было просто и позволяло сделать несложные вычисления. Гэри получал по доллару за размещение рекламы. Не предусматривалось ни регулярных доходов, ни устаревания продукта, после которого покупатель приобретал бы новый, ни расходных материалов, сопряженных с покупкой. Это было ценностное предложение для целевого потребителя, которое создавало дилемму для компании-производителя. Подробности привожу ниже.

• Разовая прибыль: стоимость детали – 3,95 доллара.

• Регулярная прибыль: нет.

• Дополнительные возможности прибыли: нет.

• Валовая прибыль при разовом приобретении (она же единственная прибыль): 25 процентов.

• Доля сохранения клиентов: не имеет значения, потому что потока доходов нет и больше покупать не будут.

• Срок жизни продукта: бесконечен.

• Доля покупки следующего продукта: 0 процентов (больше покупать не будут – на шутке бизнес не построишь).

• Стоимость привлечения капитала: 50 процентов.

Гэри Даль получил по доллару за «камень», а компания (состоявшая из того же Гэри Даля) за год заработала миллион. Ядро у компании отсутствовало, к тому же нагрянули конкуренты. Через год шутка приелась. ПЦП составляла всего доллар, а ее ОАР был очень ограниченным. Это даже нельзя считать общественным или интерактивным преходящим увлечением, которое имело бы вирусный характер и могло бы не только увеличить ОАР, но и сделать возможными дальнейшие продажи, подобно йо-йо или хула-хуп. ПЦП составляла доллар, и этим все сказано. Это не модель для новых инновационных предприятий, которые мы учим здесь создавать. Ваша модель не должна быть похожа на Pet Rock.

Расчет пожизненной ценности привлеченного покупателя – это подсчет дохода, который в среднем принесет каждый новый клиент, за вычетом высокой стоимости привлечения капитала, с которой вынужден мириться любой стартап. Важно, чтобы ПЦП была реалистичной, а не оптимистичной. Необходимо понимать факторы, лежащие в основе ПЦП, чтобы работать над ее увеличением. ПЦП нужно сравнивать с СПК. Соотношение ПЦП и СПК, составляющее 3 к 1 и выше, – это то, к чему вы должны стремиться.

• Разработать краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную стратегию продаж для вашего продукта.

Детальное понимание особенностей привлечения покупателя поможет вам узнать факторы, влияющие на расходы, и со временем вы поймете, как сделать процесс продаж более быстрым и дешевым.

Когда вы сделаете первые оценки пожизненной ценности каждого покупателя для вашего бизнеса, перед вами встанет вопрос: «Сколько будет стоить привлечение нового покупателя для продукта?» Определение ПЦП может показаться нелегким делом, но стоимость привлечения клиента (СПК) – еще более сложный показатель, который часто высчитывается неправильно. Идея СПК проста, но предприниматели (и я в том числе) обычно недооценивают расходы на привлечение нового покупателя на старте проекта.

Чтобы лучше понять, сколько придется потратить на процесс продаж для привлечения клиентов, нужно дать точную и честную оценку, основанную на фактах. Мы начнем с составления графика ожидаемого процесса продаж. В течение двух следующих шагов вы приблизитесь к первичной оценке СПК. Сначала в процессе продаж не будут упоминаться суммы в долларах, чтобы они не отвлекали вас от главного – определения содержания самого процесса.