Второе измерение, о котором мы упоминали выше, заключается в доказательстве, что «собаки» (или те, кто с ними связан) будут платить за собачий корм. Итак, очевидно: продукт пришелся женщинам по вкусу. Но теперь нужно было ответить на вопросы: «Может ли StyleUp получить плату за такую вовлеченность покупателей, способна ли монетизировать возникшую ситуацию?»

TechCrunch сообщила, что StyleUp использовала аффилирующую модель монетизации[27]. Таким образом, чтобы показать, что вторичные покупатели – аффилиаты – найдут способ извлечь ценность из StyleUp и будут готовы платить за доступ к ее первичным клиентам, нужно использовать три важнейших инструмента измерения: рейтинг перехода по ссылкам из открытых электронных писем; сумму, полученную за продажи по этим ссылкам; платежи в пользу StyleUp за эти продажи. Можно подумать, что важен только последний фактор, но на самом деле нужно знать все три, чтобы получить надежный набор данных для возможного регулирования бизнес-модели. Таким образом удастся точнее выяснить, жизнеспособна ли экономика новой компании.

С этим сочетанием показателей StyleUp намерена разработать кейс прежде всего для того, чтобы убедить самих себя, а затем и любых потенциальных стратегических партнеров (например, инвесторов). Это, конечно, не гарантирует успеха, но показывает, что шансы велики.

ThriveHive

Как уже говорилось в главе «Шаг 22», ThriveHive – это маркетинговая платформа для небольших, но амбициозных предприятий. Чтобы проверить свой МЖБП, основатели проекта предложили небольшой группе бета-тестировщиков бесплатно поработать на своей платформе в обмен на предоставление отзывов. Через несколько месяцев было получено достаточно откликов, чтобы понять, какие функции действительно используются и какие необходимо добавить.

Отличный результат, но все же он не доказывал, что «собаки не только будут есть собачий корм, но и платить за него». Требовалось подтверждение. Пока было ясно только, что еду готовы есть бесплатно, но момент истины уже близился. По окончании закрытого бета-тестирования его участникам дали месяц на то, чтобы решить, готовы ли они перейти на платную подписку. Одновременно команда предлагала свой продукт клиентам в виде 30-дневной бесплатной пробной версии. Доказательства того, что «собаки будут есть собачий корм и платить за него» (поскольку он создавал реальную ценность, превосходившую его стоимость), были бы очевидны по коэффициенту обращаемости. Это как раз момент истины.

К счастью для Макса и Адама, 74 процента бета-тестировщиков согласились перейти на платную подписку, что показало успешность МЖБП компании. Итак, потребители извлекали из продукта достаточно ценности, чтобы захотеть платить за его дальнейшее использование. Еще один важный показатель – существенное количество регистраций новых клиентов. Пользуясь достигнутыми результатами, Макс и Адам продолжили разрабатывать продукт. Хотя описанной выше проверки достаточно для удовлетворения основных требований на этом шаге, требуется и более тщательное тестирование. Оно понадобится, когда, реализовав 24 шага, вы перейдете к осуществлению и укрупнению своего проекта.

Чтобы сделать бизнес экономически жизнеспособным и готовым к росту, Макс и Адам сосредоточились на трех основных областях дальнейшей проверки:

1. Доступ на рынок. Можно ли генерировать лиды на целевом рынке, используя повторяющиеся методы?

2. Процесс продаж. Можно ли продавать продукт покупателям с разумной юнит-экономикой?

3. Создание стоимости. Могут ли они [Макс и Адам] создавать больше стоимости, чем получают?

Доступ на рынок

ThriveHive решила направить усилия на очень небольшие предприятия (менее 20 сотрудников). Но возник вопрос: каковы наиболее эластичные и эффективные способы апеллирования к этой аудитории? Хотя некоторые компании, например SCVNGR, использовали с этой целью прямые продажи, ThriveHive предпочла обойтись онлайн-методами, поскольку в этом случае можно было начать с малого и постепенно расширяться. ThriveHive запустила в действие органичный план управления ресурсами, добиваясь присутствия в онлайн-поиске и социальных сетях, но на это требовалось время. Чтобы поскорее получить данные, компания начала кампанию в Google AdWords, которая могла быстро сгенерировать целевой трафик. Все это делалось, чтобы создать столько же лидов, скольких добился бы один менеджер по продажам. Тем самым можно было доказать правильность юнит-экономики ThriveHive. Примерно через полгода компания построила успешный механизм генерации сотен квалифицированных лидов в месяц. Цена лида вполне соответствовала избранной модели юнит-экономики в части продаж. Важно было и то, что ThriveHive показала возможности быстрого повышения генерации лидов, если бы этого потребовал рост компании.

Процесс продаж

Модель процесса продаж доказать сложно. Сосредоточившись на юнит-экономике, ThriveHive привлекла к работе менеджера по продажам, который должен был реализовать сгенерированные лиды. Здесь в игру включились сотни переменных – от самого менеджера по продажам до процесса привлечения клиентов и ценообразования. Проблема состояла в попытке понять, что работает, а что нет, практически при полном отсутствии данных. Процесс продаж шел медленно, количественные показатели оказались невероятно низкими. Невозможно было понять, стоит ли что-то исправлять в ходе процесса или нужно подождать еще какое-то время. Как и в случае с доступом на рынок, примерно через шесть месяцев юнит-экономика начала давать результаты. Все удалось наладить после внесения трех изменений: балансировки продаж и привлечения покупателя (при помощи 30-дневной бесплатной пробной версии), создания должности менеджера по работе с клиентами, который должен был обеспечивать успех бесплатной пробной версии, и создания достаточного числа лидов для работы одного менеджера по продажам.

Создание стоимости

ThriveHive решила сосредоточиться на том, чтобы создавать больше стоимости, чем получать. Хотя этот подход кажется очевидным, множество успешных компаний работают по совершенно противоположному принципу. Вспомните, например, рекламные ролики, предлагающие вам продукты, которые вы никогда не будете использовать. На этом можно построить крупный бизнес, но ThriveHive посчитала, что единственный путь к успеху на рынке долгосрочного бизнеса – это создание стоимости в большем объеме, чем ее получение. Стоимость привлечения клиента была чересчур высока, чтобы прекращать работу с ними слишком рано.

Для оценки прогресса на направлении создания стоимости ThriveHive отслеживала три основных показателя: ежемесячную «текучесть» пользователей, сколько клиентов пришло по рекомендации других потребителей и количественное измерение успеха (то есть что говорят покупатели). Что касается «текучести» клиентов, компания решила сначала обходиться без контрактов (хотя продукт был направлен на то, чтобы создавать стоимость со временем). Это сделало их крайне зависимыми от отзывов. Когда проблемы с доступом на рынок и процессом продаж были решены, ThriveHive смогла продемонстрировать результаты по всем направлениям создания стоимости. Это привело основателей проекта к выводу, что им удается создать больше стоимости, чем они получают.

• Отток клиентов был уже среди наиболее низких по отрасли, даже несмотря на временное несовершенство продукта.

• Более 15 процентов клиентской базы было привлечено рекомендациями других пользователей, которые не имели к тому дополнительных стимулов.

• Более 50 процентов компаний, работавших с ThriveHive с момента запуска платного продукта, расширили свой бизнес благодаря маркетинговым достижениям, которые они в значительной мере связывали с ThriveHive.