При распределении ответственности в организации встречается другой, противоположный предыдущему вариант несоответствия полномочий и ответственности, когда полномочия превышают ответственность. В таком случае сотрудник имеет право принимать решения и воздействовать на другие отделы, но за это он ответственности не несет (см. рис. 5.42). Такая ситуация также не оптимальна, так как приводит к безответственности.

Рис. 5.42. Полномочия превышают ответственность

Итак, при распределении ответственности внутри компании нужно использовать следующее правило: ответственность и полномочия, которыми обладают структурные подразделения и сотрудники, должны соответствовать друг другу.

5.3.12. Метод уменьшения организационной фрагментарности

В главе, посвященной анализу и оптимизации бизнес-процессов, были рассмотрены типовые причины, приводящие к снижению эффективности деятельности компании. Одной из них является неоптимальная оргструктура, приводящая к большому количеству организационных разрывов в бизнес-процессах и их большой фрагментарности.

Эта причина является столь типовой и сильно влияющей на оптимальность деятельности, что большинство школ процессного управления уделяют ей первостепенное внимание. Например, одним из принципов реинжиниринга, который сформулировали его идеологи, звучит так: «Уменьшайте количество различных структурных подразделений и сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса». Другие специалисты по реинжинирингу этот принцип называют горизонтальным сжатием процесса. Далее в книге этот способ улучшения, который нацелен на оптимизацию оргструктуры и распределение ответственности будет называться методом уменьшения организационных разрывов и фрагментарности.

Практика показала, что чем меньше сотрудников участвует в процессе и чем реже происходит смена ответственности, тем меньше несоответствий возникает в процессе и тем лучше его ключевые показатели — активность, стоимость, длительность и качество. Для применения этого метода нужно уметь рассчитывать степень организационной фрагментарности бизнес-процессов. Этот показатель измеряется для улучшаемого процесса в состоянии «как есть», а также для различных вариантов «как надо». Полученные результаты измерений позволяют принять более правильное решение о выборе наиболее оптимальной схемы деятельности. Далее рассматривается методика расчета степени организационной фрагментарности, которая сокращенно обозначается — OFRAG.

Расчет степени организационной фрагментарности — OFRAG

Первым шагом расчета степени организационной фрагментарности является определение количества организационных разрывов — OBR, существующих в бизнес-процессе. Организационными разрывами называются места, в которых происходит смена ответственности между различными структурными подразделениями или сотрудниками, участвующими в процессе. Количество организационных разрывов можно посчитать, разработав перед этим схему бизнес-процесса (см. рис. 5.43).

Рис. 5.43. Функциональные переходы и организационные разрывы в бизнес-процессе

В приведенном примере существует два организационных разрыва. При переходе от первой функции ко второй в процессе происходит смена ответственности, которая переходит от отдела «А» к отделу «Б». Это первый организационный разрыв. Второй разрыв существует при переходе от второй функции процесса к третьей. В этом случае ответственность переходит от отдела «Б» к отделу «В».

После определения количества организационных разрывов на схеме бизнес-процесса нужно посчитать количество функциональных переходов — FTR, которое определяется количеством переходов от одной функции процесса к другой при выполнении полного процессного цикла. В примере, приведенном на рис. 5.40 функциональных переходов — два. Это переходы от первой функции процесса ко второй и от второй к третьей. В общем случае, например, если процесс представляет линейную последовательность из 10 функций, то количество функциональных переходов составляет 10 минус 1 и равняется 9.

Степень организационной фрагментарности — OFRAG рассчитывается как процентное отношение количества организационных разрывов — OBR к количеству функциональных переходов — FTR процесса, умноженное на 100 % (см. рис. 5.44).

При расчете степени организационной фрагментарности существуют две полярные точки, задающие диапазон его возможных значений. Минимальное количество организационных разрывов составляет ноль — это случай, когда они отсутствуют. Максимальное количество разрывов равняется количеству функциональных переходов. Соответственно степень организационной фрагментарности может составлять от 0 % до 100 %. Если она оказалась равной 100 %, это значит, что количество разрывов, которое может быть для рассматриваемого процесса, является максимальным и процесс обладает наибольшей фрагментарностью. Эта ситуация характерна для чистой функциональной оргструктуры и с точки зрения процессного подхода к управлению это самый неоптимальный вариант. Если степень фрагментарности равняется 0 %, то это означает отсутствие разрывов, что характерно для чистой процессной структуры и с точки зрения процессного управления такая ситуация считается наиболее оптимальной.

Рис. 5.44. Расчет степени организационной фрагментарности бизнес-процесса — OFRAG

На каждом функциональном переходе может произойти смена ответственности и количество функциональных переходов в процессе равняется максимально возможному количеству организационных разрывов. Поэтому степень организационной фрагментарности можно еще определить как процентное соотношение существующего количества разрывов в процессе к максимально возможному.

Примеры расчета степени организационной фрагментарности

Пример 1

В этом примере бизнес-процесс состоит из трех функций, и каждую функцию выполняют различные подразделения (см. рис. 5.45). Количество организационных разрывов равняется 2, количество функциональных переходов равняется тоже 2, а степень организационной фрагментарности составляет 100 %. Это ситуация наибольшей фрагментарности и с точки зрения процессного подхода к управлению это самый неоптимальный вариант.

Рис. 5.45. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 1

Пример 2

Во втором примере бизнес-процесс состоит из трех функций, и все функции выполняет одно подразделение (см. рис. 5.46). В этом случае организационные разрывы отсутствуют, то есть их количество составляет 0, количество функциональных переходов равняется 2, а степень организационной фрагментарности составляет 0 %. Это ситуация, в которой фрагментарность процесса отсутствует и с точки зрения процессного управления это самый оптимальный вариант.

Рис. 5.46. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 2

Пример 3

В следующем примере процесс состоит из трех функций, при этом первые две функции выполняет одно подразделение, а третью функцию выполняет другой отдел (см. рис. 5.47).

В этом случае количество организационных разрывов равняется 1, количество функциональных переходов равняется 2, а степень организационной фрагментарности составляет 50 %. Это ситуация средней фрагментарности и с точки зрения процессного управления является промежуточной между чистой функциональностью и чистой процессностью.

Рис. 5.47. Расчет степени организационной фрагментарности процесса для примера 3

Пример 4

В последнем примере бизнес-процесс состоит из трех функций, которые выполняют три подразделения (см. рис. 5.48).