Для устранения указанных проблем было решено внедрить систему контроля, которая позволила бы отслеживать стадии процесса обработки заявки на кредит. Предполагалось, что, имея такую информацию, торговый представитель сможет воздействовать на процесс оформления кредита, контролируя сроки выполнения его подпроцессов.

Система контроля предусматривала:

•   создание контрольного поста;

•   обязательное прохождение через него результатов работ по оформлению кредита из одного структурного подразделения в другое;

•   фиксирование сотрудником контрольного поста факта прохождения результатов работ и стадии оформления.

В итоге бизнес-процесс по оформлению кредита стал состоять из восьми подпроцессов, которые выполняли соответствующие должностные лица (см. рис. 4.10) Но при этом торговый представитель не смог добиться уменьшения длительности процесса, применяя управленческие воздействия на его исполнителей.

Рис. 4.10. Схема процесса оформления кредита после совершенствования

Компания «IBM Credit» после реинжиниринга

Поняв, что усовершенствование бизнес-процесса не привело к ожидаемым результатам, один из высших руководителей компании «IBM Credit» взял бланк запроса и прошел с ним по всем этапам процесса. Он попросил каждого исполнителя отложить все свои дела и выполнить необходимую работу по обработке бланка. Было установлено, что время, затраченное на обработку запроса, составило всего 40 минут. Следовательно, большей частью полной длительности процесса, были простои: результаты находились «в пути» или лежали у сотрудников на столе в ожидании своей очереди.

Этим примером было подтверждено правило, согласно которому в современных процессах суммарное время выполнения операций составляет 20 % от длительности всего процесса. Остальные же 80 % — временные простои.

Руководство компании пришло к выводу: основная причина длительного оформления кредита имеет организационный характер и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.

Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процесса. Проведенный ею анализ ситуации показал:

•   80–90 % всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми, и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях;

•   10–20 % запросов являются сложными и требуют привлечения узкопрофильных и высокопрофессиональных специалистов.

На основании этого было принято решение о разработке двух вариантов бизнес-процесса для двух типов запросов соответственно:

•   если запрос был простым, то его обрабатывал один человек — координатор сделки, имеющий в своем распоряжении экспертную информационную систему, разработанную в ходе проекта реинжиниринга;

•   если запрос был сложным, то его обрабатывала группа экспертов, состоящая из тех же специалистов, которые участвовали в процессе до реинжиниринга, но переведенные в одно структурное подразделение.

Таким образом, после реинжиниринга процесс оформления кредита стал состоять из двух подпроцессов, которые выполняли соответствующие должностные лица (см. рис. 4.11)

Рис. 4.11. Схема процесса оформления кредита после реинжиниринга

В результате:

•   бизнес-процесс стал намного проще;

•   время выполнения сократилось до 4-х часов, то есть на 90 % от исходной величины;

•   была сокращена часть персонала;

•   производительность труда выросла в 100 раз.

Подобные улучшения — в 10 и 100 раз, характерны только для реинжиниринга. Часто задают вопрос о проведении реинжиниринга в российских компаниях. Если в качестве критерия использовать подобные значения улучшений, то можно считать, что реинжиниринг осуществлялся при внедрении крупных информационных систем. Действительно, при этом происходят радикальные изменения бизнес-процессов и достигаются значительные улучшения ключевых показателей. Например, при автоматизации бизнес-процесса «Бухгалтерский учет» отделы бухгалтерии предприятий, использовавшие ранее бумажный способ ведения учета, сокращались по численности до 5 раз.

Практика показала, что реинжиниринг без использования средств автоматизации не возможен.

4.2.5. Технологии постоянного совершенствования

Основными характеристиками технологий постоянного совершенствования являются:

•   процессный подход;

•   постепенность изменений;

•   непрерывность изменений;

•   охват всей организации;

•   командная форма работы;

•   бездефектность работы.

Процессный подход

При постоянном совершенствовании, как и при реинжиниринге, основными изменяемыми объектами, являются бизнес-процессы.

Постепенность изменений

В отличие от реинжиниринга, ориентированного на достижение существенных улучшений ключевых показателей — от 50 % в год и более, технологии постоянного совершенствования построены на принципе «Вода камень точит» (или «Тише едешь — дальше будешь»). Поэтому они направлены на небольшие, но постоянные улучшения ключевых показателей — от 5 до 20 % в год.

Непрерывность изменений

Постоянное совершенствование не ограничено во времени, оно непрерывно и осуществляется на всем протяжении жизни организации. Для этого на постоянной основе в компании создается соответствующее структурное подразделение, так называемая «служба постоянного совершенствования». В современных компаниях эта служба находит воплощение в таких отделах, как: отдел организационного развития, отдел управления бизнес-процессами, служба качества, отдел бизнес-технологий и т. д.

Охват всей организации

Постоянное совершенствование предполагает существование в организации особой философии, принятой всеми — от руководителя до рядового исполнителя, и состоящей в том, что каждый сотрудник постоянно думает об улучшении своей работы, не зависимо от ее текущей оценки. Другими словами: «Ни дня без совершенствования».

Командная форма работы

Достижения сотрудниками наилучших результатов на своих рабочих местах на разных этапах процесса не гарантирует его улучшения. Необходимо, чтобы все усилия прикладывались в одном направлении — в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. При этом как бы ни был талантлив, усерден, умен человек, его возможности всегда ограничены. Хорошим решением в этой ситуации является командная форма организации работ. Работа в команде стимулирует к высказыванию разных идей, к более глубокой проработке вопросов. Она также способствует повышению включенности и заинтересованности исполнителей в конечном результате. Команды специалистов должны работать постоянно. В результате длительной совместной работы и реально достигнутых успехов они заслуживают общественное признание. Их основные задачи состоят в систематизированном поиске проблем, анализе, выработке решений и контроле за реализацией.

Бездефектность работы

Существует два стиля работы (рис. 4.12). Согласно первому из них, наиболее распространенному в российских компаниях, рабочий цикл включает в себя: усердную работу, совершение ошибок, их выявление и устранение. Такой стиль работы можно назвать работой в режиме «тушения пожара».

Рис. 4.12. Два стиля работы

Технологии постоянного совершенствования предполагают другой принцип — принцип бездефектности, который реализуется путем акцентирования усилий не на исправлении ошибок, а на их предотвращении. Поэтому второй стиль работы (обобщенно) включает в себя: усердный труд, анализ и предотвращение. Его можно назвать работой в режиме предотвращения. Девиз такой работы: «Делайте правильно все с первого раза!»

Преимущество второго стиля работы подтверждается практикой: затраты на предупредительные меры меньше затрат по устранению ошибок. Таким образом, применение принципа бездефектности позволяет снизить суммарные затраты организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение.