После этого на рынке усилилась борьба за уменьшение издержек дивизиональные структуры уступили место матричным, которые представляли из себя с одной стороны достаточно гибкую организацию, а с другой — структуру, которая минимизирует издержки за счет централизованного использования ресурсов.

В настоящее время происходит постепенный переход к процессным структурам, в которых любой вид деятельности, включая управление и обеспечение, рассматривается как набор взаимосвязанных продуктов или бизнес-процессов, и распределение ответственности происходит по ним.

Последней современной тенденцией является постепенный переход к проектно-ориентированным организациям и существует мнение, что в 21-м веке все компании станут такими. Объясняется это тем, что внешняя среда будет меняться еще сильнее и динамичнее, конкуренция усилится, а запросы потребителей станут столь различными, что один и тот же клиент в разное время будет делать разные запросы. Для того чтобы быть конкурентоспособным на таком рынке, нужно уметь под каждый индивидуальный запрос потребителя оперативно спроектировать новый процесс, построить новую структуру и полученный запрос эффективно выполнить.

Такая тенденция в эволюции структур имеет место и каждая компания должна для себя определить, используя преимущества и недостатки базовых структур, в каком месте эволюционного развития ей сейчас лучше находиться.

5.3.2. Переход от старой индустриальной к новой модели бизнеса

В настоящее время процесс эволюции организаций находится на пороге перехода от старой или индустриальной модели бизнеса к новой (см. рис. 5.30).

Рис. 5.30. Переход от старой индустриальной к новой модели бизнеса

Различия между старой и новой моделью обусловлены изменением следующих системных элементов, образующих бизнес — см. табл. 5.12.

Табл. 5.12. Различия между старой индустриальной и новой модели бизнеса

Если вспомнить про преимущества и недостатки рассмотренных базовых вариантов структур, оказывается, что действительно в современных условиях компании должны меняться и переходить к новой модели бизнеса. Раньше конкурентоспособными были компании, процессы которых были разбиты на простые операции, для выполнения которых требовались сотрудники, обладающие немногочисленными знаниями и навыками. Для приобретения персоналом соответствующих компетенций требовались небольшие объемы и сроки обучения, и в компаниях старой формации не было ответственности за процесс в целом. Сейчас это все меняется на противоположное — операции становятся сложными, сотрудники выполняют более широкий спектр работ. При этом количество сотрудников, участвующих в процессе, уменьшается, и процессы становятся более простыми и гибкими. Чтобы это было возможным, сотрудники должны обладать универсальными знаниями и навыками, для чего их нужно много и постоянно обучать.

В новой модели бизнеса появляется ответственность за бизнес-процессы в целом. На самом деле и в функциональных структурах такая ответственность имеется. Только ответственным за большинство процессов являлся генеральный директор. В современной динамичной среде первый руководитель не способен эффективно отвечать за все бизнес-процессы. Поэтому в рамках новой модели бизнеса создается институт владельцев, каждый из которых должен управлять своим бизнес-процессом и отвечать за него. Другими словами, в новой модели бизнеса происходит попроцессное делегирование ответственности и соответствующих полномочий.

5.3.3. Выбор типа специализации и конструирование оргструктур

При анализе базовых оргструктур, были рассмотрены различные типы распределения ответственности. Поэтому когда встает вопрос, какой вариант оргструктуры выбрать, он должен быть переформулирован следующим образом: «Какой тип распределения ответственности или какой тип специализации выбрать?»

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно определить фактор, который является критическим с точки зрения достижения стратегических целей и обеспечения конкурентоспособности компании. Если в стратегии сформулировано, что в качестве критических факторов успеха выступает требование о необходимости хорошо работать с определенным рыночным сегментом, тогда нужно выбрать рыночную специализацию и, соответственно, рыночную структуру. Если для обеспечения конкурентоспособности стратегия предписывает сделать акцент на работу с продуктом, нужно выбирать продуктовую специализацию и соответствующую ей продуктовую оргструктуру. Для решения инновационных и комплексных стратегических задач нужно организовать специализацию по этим задачам и выбрать проектную структуру, а если главной целью являются низкие издержки, то необходимо выбрать функциональную специализацию и функциональный тип оргструктуры.

Поэтому выбор типа специализации и, соответственно, оргструктуры основан на том, какой фактор (функция, продукт, рынок, процесс или цель) наиболее важен с точки зрения выполнения стратегии организации (см. рис. 5.31).

В результате рассмотрения типов специализации и базовых вариантов структур следует вывод, что реальная оргструктура строится из элементарных базовых вариантов или блоков: функциональных, продуктовых, рыночных, проектных и процессных. Поэтому проектирование оргструктуры образно представляется как работа с организационным конструктором по построению организации из элементарных блоков, каждый из которых обладает своими преимуществами и недостатками.

Рис. 5.31. Выбор типа специализации на основе стратегии

При проектировании встают вопросы: «Какие блоки выбрать, и в какой последовательности их применять для того, чтобы оргструктура получилась наиболее эффективной?». В этом случае рекомендуется использовать следующее правило — зная преимущества и недостатки каждого из блоков, а также зная стратегические цели компании, нужно выбрать именно те блоки и такую их последовательность, которые наиболее полно соответствуют выбранной стратегии и обеспечат достижение стратегических целей (см. рис. 5.32).

Рис. 5.32. Организационный конструктор

Есть другой способ конструирования эффективной оргструктуры — это бенчмаркинг или копирование успешного опыта. При его применении нужно найти ряд успешных компаний, бизнес которых наиболее похож на рассматриваемый, посмотреть, как он устроен, и полученные знания использовать для проектирования оргструктуры. При копировании успешного опыта нужно не забыть адаптировать его к специфике проектируемой организации, так как успешно работающие схемы могут стать неэффективными даже при небольшом изменении условий их применения.

5.3.4. Методы оптимизации оргструктуры

В предыдущем разделе было рассмотрено конструирование организации из базовых блоков. Это является первым шагом и называется проектированием оргструктуры.

Для того чтобы спроектированная конструкция работала эффективно, необходимо блоки, составляющие конструкцию, умело состыковать. Для этого используются следующие методы оптимизации оргструктуры, которые применяются после проектирования ее основной конфигурации:

•   метод устранения провисания ответственности в оргструктуре;

•   метод разграничения ответственности в оргструктуре;

•   метод эффективного выполнения процессов в оргструктуре;

•   метод единственной точки контакта или одного окна;

•   метод повышения ценности и измеримости результатов работы подразделений;

•   метод приведения в соответствие полномочий и ответственности в оргструктуре;

•   метод уменьшения организационной фрагментарности.

5.3.5. Метод устранения провисания ответственности в оргструктуре

После описания бизнес-процессов и оргструктуры необходимо схему распределения ответственности (см. рис. 5.33) «как есть» проверить на соответствие классическому принципу построения организации, требующему, чтобы в организации не было провисших бизнес-процессов и каждый процесс был за кем-то закреплен и имел своего ответственного.