Так как в сквозных процессах верхнего уровня участвуют разные функциональные отделы, то важной задачей становится выбор одного функционального руководителя, который будет владельцем всей цепочки подпроцессов. Такое решение принимается генеральным директором индивидуально по каждому бизнес-процессу. Критериями, помогающими сделать правильный выбор, являются следующие:
Первый критерий — целесообразно владельцем назначить руководителя отдела, который выполняет большую часть бизнес-процесса и соответственно больше и лучше всех знает его структуру и специфику. Вторым критерием является близость руководителя функционального отдела к клиенту процесса — внешнему или внутреннему. Третий критерий оценивает возможность и компетенции функционального менеджера эффективно управлять сквозным процессом, что значительно определяется его статусом и позицией в компании, а также существующими полномочиями и управленческими компетенциями.
В приведенном примере производственной компании (см. рис. 5.18) первый процесс верхнего уровня «Обслуживание потребителя» является сквозным и в нем принимает участие много различных функциональных служб. Большинство запросов потребителей отрабатывается по схеме на заказ. Это означает, что под каждый запрос клиента, которого приводит в компанию отдел маркетинга, проделывается следующая работа: Отдел продаж прорабатывает запрос и заключает контракт с покупателем. Далее департамент закупок ищет поставщиков, заключает контракты с ними и закупает материалы. Департамент производства проводит работы по допроектированию изделия, после чего на основе скорректированных чертежей продукция изготавливается и отгружается потребителю. В ходе процесса финансовый департамент на основе контрактов проводит финансовые расчеты с покупателем и поставщиками.
Владельцем этого процесса является директор департамента продаж (см. табл. 5.10) и в слабой матричной структуре он выполняет две основные функции. Первой функцией является регулярное изучение требований потребителя к срокам, качеству и прочим параметрам выхода процесса. Второй функцией является развертывание требований клиента на процесс, а именно разработка требований к операциям процесса, разработка временных нормативов и проведение различных улучшений процесса. Результатом второй функции является процессный регламент «Положение о процессе обслуживания потребителя», который согласовывается с участниками процесса, утверждается первым руководителем и доводится до исполнителей. Далее с помощью механизмов контроля, существующих в компании, обеспечивается выполнение разработанного регламента.
Владельцем второго процесса «Разработка новых продуктов» является директор департамента маркетинга. Этот процесс тоже являлся сквозным и в нем также участвуют различные функциональные отделы. В ходе разработки нового продукта департамент закупок прорабатывает вопросы закупки сырья для нового изделия. Департамент производства готовит производство, а продавцы «площадку» для продаж. Всю эту работу координирует департамент маркетинга, а специалисты по финансам проводят расчеты с контрагентами. По аналогии с предыдущим случаем, владелец процесса преимущественно использует легитимный элемент власти для управления процессом. Им был разработан и внедрен регламент процесса разработки новых продуктов, где были прописаны обязанности каждого функционального отдела. Помимо «Положения о процессе разработки нового продукта» для каждого конкретного случая разработки департамент маркетинга готовит дополнительный легитимный документ — план работ. В нем детализируются работы, уточняются ответственные, сроки и прочие параметры процесса для каждого случая разработки нового изделия.
Третий процесс производственной компании под названием «Бюджетирование деятельности» также является сквозным. В нем участвуют все структурные отделы компании, разрабатывающие в ходе процесса операционные бюджеты по своим зонам ответственности. Далее бюджеты стекаются в финансовый департамент, который находится в подчинении финансового директора. Здесь они корректируются, консолидируются и на их основе разрабатываются основные бюджеты компании. Владельцем этого процесса является финансовый директор, и он управляет процессом через разработанный им регламент «Положение о процессе бюджетирования».
Четвертый, приведенный на рис. 5.18 процесс называется «Стратегическое управление». Он также является сквозным, так как эффективное стратегическое управление требует вовлечение в работы по стратегическому анализу, разработке и реализации стратегии всех функциональных служб. В виду особой важности этого процесса его владельцем является генеральный директор. Несмотря на наличие прямой административной власти над всеми отделами, генеральный директор также разработал и использовал для управления процессом регламент «Положение о стратегическом управлении», в котором были прописаны шаги процесса, сроки и ответственные за их выполнение.
5.2.11. Линейные оргструктуры
Последний базовый вариант оргструктуры, возникающий при рассмотрении горизонтальный взаимодействий — это линейная оргструктура. Многие считают, что линейные структуры ушли в прошлое, но практика показывает, что они и сейчас имеют право на свое существование. Линейная оргструктура — это структура, в которой между подразделениями нет никаких различий по выполняемым функциям (см. рис. 5.19).
Зачем создаются линейные оргструктуры? Во-первых, часто компания вынуждена создавать такие структуры после увеличения численности сотрудников выше критической отметки. Есть такое понятие, как норма управляемости, которая рассматривается в двух аспектах: применительно к количеству подчиненных у руководителя и применительно к численности всех сотрудников в организации. Оказывается, чем большее количество сотрудников имеет компания, тем больше она становится неустойчивой и неуправляемой.
Рис. 5.19. Линейные оргструктуры
Согласно норме управляемости применительно к общей численности персонала, в мире при создании организаций применяются нормативы по количеству сотрудников. Например, при соблюдении этого правила в некоторых зарубежных странах, машиностроительные заводы численностью больше чем 1000 человек не строят. Иначе функционирование такого предприятия будет неэффективным и неустойчивым. В таком случае при существующей потребности в продукции, для производства которой требуется одновременной работы, например, 3000 человек, создается группа из трех заводов по 1000 человек на каждом.
Вторая причина создания линейных оргструктур — это необходимость линейного разделения, например, по территории. Примером линейного разделения являются торговые точки или филиалы компании, имеющие различное географическое месторасположение. Все они представляют собой линейные подразделения, так как выполняют одинаковые функции.
Третья причина применения линейных оргструктур — это необходимость разделения работы по времени. Цех производственного предприятия, работающий в три смены, вынужден создавать линейные бригады, одни из которых работают в первую смену, другие во вторую, а остальные в третью смену.
Первым преимуществом линейного типа является простота оргструктуры и соответственно простота управления, обусловленная тем, что департаменты компании выполняют одинаковые функции.
Второе преимущество — этот тип оргструктуры позволяет разложить и диверсифицировать работу по различным исполнителям. Если один департамент сработал плохо, есть вероятность, что другой департамент сработает лучше. Линейная структура позволяет уменьшить зависимость от конкретных департаментов, персонала и страхует возможные риски.
Более того, линейная оргструктура позволяет создать и поддержать внутреннюю конкуренцию в организации. Многие руководители специально создают линейные департаменты, чтобы повысить общую активность организации, а также посмотреть, кто из них будет лучше работать, от какого из них стоит отказаться, кого стоит поддержать. Наличие умеренной внутренней конкуренции позволяет организации повысить свою эффективность и это является ее третьим преимуществом.
