На рис. 5.74 приведен перечень стратегических ключевых показателей с указанием их целевых, плановых и фактических значений, весов, типов измерения, а также рассчитанные абсолютные и относительные план-фактные отклонения, индексы выполнения и балы показателей, которые используются для проведения контроля реализации стратегии.

После того, как первый руководитель доведет до структурных подразделений стратегические цели и ключевые показатели, каждый отдел должен их внимательно изучить и предложить способы, с помощью которых он готов внести вклад в их достижение. После перечисления всех вкладов отдела в стратегию нужно отобрать наиболее значимые из них и разработать ключевые показатели, с помощью которых эти вклады можно измерить.

Рис. 5.74. Пример дерева стратегических целей и ключевых показателей

На рис. 5.75 приведен пример разработки ключевых показателей департамента снабжения производственного предприятия на основе стратегических целей и ключевых показателей.

Рис. 5.75. Пример разработки ключевых показателей департамента снабжения производственного предприятия на основе стратегии

В приведенном примере видно, что департамент снабжения значительно влияет на стратегическую цель, связанную с сокращением длительности производственного цикла. Департамент снабжения может влиять на сокращение производственного цикла посредством своевременной закупки и поставки сырья. В качестве ключевого показателя, измеряющего это влияние, было выбрано время простоя производства по причине несвоевременного снабжения. Другая стратегическая цель, на которую влияет департамент — это снижение себестоимости производства. На нее он влияет посредством обеспечения оптимальной величины товарного запаса на складе сырья, минимизируя издержки на его поддержание. Это определяет еще один показатель работы департамента. Аналогичным образом разрабатываются и другие ключевые показатели департамента снабжения, исходя из его влияния на стратегию завода.

Вторым важным условием разработки ключевых показателей отделов, соблюдение которого требует подход BSC, является полнота показателей. Согласно этому требованию каждый отдел вне зависимости от своей принадлежности к основной, обеспечивающей или управленческой деятельности и выполняемых им функций должен иметь полный набор показателей. По аналогии со стратегическими целями и ключевыми показателями подразделения компании должны иметь четыре группы показателей: финансовые, клиентские, процессные и ресурсные.

В качестве финансовых показателей любого подразделения выступают наиболее значимые статьи расходов, на которые отдел может влиять. В случае, если структурное подразделение является центром доходов, прибыли или инвестиций, то есть оно зарабатывает деньги с внешнего рынка, то у него появляются и показатели дохода. В случае если подразделение — центр затрат, то у него имеются только затратные показатели. В некоторых компаниях, внедривших трансфертное ценообразование, отделы, не зарабатывающие деньги с внешнего рынка, имеют свои виртуальные счета и выставляют счета на свои внутренние услуги другим подразделениям компании. В таком случае для таких подразделений рассчитываются виртуальные доход и прибыль и они в качестве показателей могут быть использованы для оценки работы подразделения.

Для любого структурного подразделения также можно и нужно разработать клиентские показатели, измеряющие удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, качество результатов работ, выполняемых отделом, их своевременность и соответствие различным требованиям, которые к ним предъявляются.

Процессные показатели структурного подразделения измеряют процессы и функции, выполняемые в отделе. А именно время их выполнения, производительность, качество выполнения, а также соответствие процедур выполнения требованиям, которые к ним предъявляются.

Последняя группа ресурсных показателей характеризует компетентность персонала отдела, его удовлетворенность, производительность. В эту группу также включаются показатели, характеризующие информационный ресурс — степень автоматизации отдела и пр. На рис. 5.76 приведен пример дерева ключевых показателей отдела кадров.

Рис. 5.76. Пример дерева ключевых показателей отдела кадров

Результатом разработки ключевых показателей структурного подразделения является утвержденная счетная карта подразделения, которая содержит перечень KPI отдела, их целевые значения и веса. На рис. 5.77 приведен пример счетной карты KPI отдела кадров.

Рис. 5.77. Пример счетной карты KPI отдела кадров

План-фактный контроль и анализ выполнения ключевых показателей структурного подразделения обычно выполняется один раз в месяц. Для его проведения по всем KPI, включенным в счетную карту отдела необходимо собрать фактическую информацию об их выполнении.

Одной из сложностей план-фактного контроля KPI, разработанных в соответствии с требованиями BSC является то, что фактическая информация по различным видам показателей учитывается и хранится в различных корпоративных информационных системах. Для преодоления этой трудности необходимо использование информационных систем класса ВРМ (Business Performance Management) — см. рис. 5.78.

Рис. 5.78. Использование ВРМ-систем для автоматизации контроля выполнения KPI

Рис. 5.79. Пример отчета о выполнении ключевых показателей — KPI отдела кадров

Рис. 5.80. Пример отчета о выполнении ключевых показателей — KPI директора по продажам продукции

Посредством автоматизации с помощью ВРМ-системы процесса получения KPI и данных для их расчета из различных корпоративных информационных систем и хранилищ обеспечивается возможность контроля и анализа комплексной фактической информации о выполнении KPI в их привязке к бизнес-процессам, проектам, структурным подразделениям, должностям и другим важным объектам деятельности.

Часто оказывается, что при разработке системы ключевых показателей в соответствии с требованиями BSC не по всем разработанным КРI имеется информация в корпоративных информационных системах. Для таких показателей ВРМ-система становится первичной учетной системой, в которую их фактические значения и данные для расчета вводятся вручную.

На рис. 5.79 приведен пример план-фактного отчета о выполнении ключевых показателей отдела кадров, а на рис. 5.80 приведен пример отчета о выполнении ключевых показателей директора по продажам продукции.

5.5.4. Разработка системы мотивации и оплаты труда на основе KPI

После разработки ключевых показателей работы структурных подразделений происходит их отслеживание и периодический контроль. В конце отчетного периода формируется отчет по выполнению показателей. В отчете по каждому показателю содержатся плановые и достигнутые значения, план-фактные отклонения, а также индексы выполнения показателей, рассчитываемые как отношение их фактического значения к плановым.

По показателям, отклонения которых превысили установленный порог, начальник структурного подразделения должен провести анализ план-фактных отклонений. По результатам анализа определяются и анализируются причины отклонений и разрабатываются решения по их устранению. Процедура план-фактного анализа имеет большую ценность, так приводит к поиску правильных решений. К тому же она повышает мотивацию руководителей по реализации этих решений, потому что именно они их разработали.

Для повышения мотивации руководителей по выполнению поставленных показателей необходимо в компании внедрить различные процедуры стимулирования. Например, в одной компании в процессе управления персоналом была внедрена процедура управления карьерным ростом. В качестве основных критериев дальнейшего продвижения сотрудника по вертикальной или горизонтальной карьерной лестнице использовалась информация о достигнутых сотрудником показателях. Это дополнительно стимулировало персонал достигать поставленные цели.