В компании был внедрен процесс бюджетирования, владельцем которого стал финансовый директор, а основным исполнителем — финансовый отдел. Менеджеры по продажам являются одними из основных участников этого процесса и формируют планы продаж на последующий период.

Для того чтобы процесс бюджетирования был оперативным, качественным и не затратным, специалистам из финансового отдела были даны полномочия напрямую взаимодействовать с продавцами и требовать от них своевременного предоставления планов продаж в требуемом формате. Соответственно, менеджеры по продажам должны выполнять функциональные (процессные) требования финансовой службы по такому виду деятельности, как бюджетирование (см. рис. 5.62).

Рис. 5.62. Пример функционального (процессного) подчинения в бизнес-процессе «Бюджетирование деятельности»

В приведенном примере можно было бы обойтись и без введения функционального (процессного) подчинения. Но при таком подходе цепочка коммуникаций и формирования управленческих воздействий на менеджеров по продажам в случае нарушения ими сроков предоставления планов, была бы намного длиннее и в максимальном варианте включала бы следующие шесть шагов:

1.   специалист финансового отдела сообщает о задержке сроков начальнику отдела;

2.   начальник финансового отдела сообщает эту информацию финансовому директору;

3.   финансовый директор информирует об этом генерального директора;

4.   генеральный директор поручает решить этот вопрос коммерческому директору;

5.   коммерческий директор поручает решение вопроса управляющему офису продаж;

6.   управляющий офиса продаж решает проблему задержки сроков с продавцом.

Итак, в случае отсутствия прямых горизонтальных взаимодействий цепочка передачи информации по вертикали составила бы шесть шагов. При передаче планов и других документов информация должна была бы пройти обратный путь по такой же траектории.

При введении прямых горизонтальных взаимодействий между сотрудниками финансового отдела и менеджерами по продажам путь сокращается в шесть раз. При этом оперативность процесса увеличивается, качество повышается за счет уменьшения искажения информации при ее передаче. Также снижаются общие издержки процесса.

В этом примере было построено процессное управление по процессу «Бюджетирование деятельности» в рамках функциональной оргструктуры. В результате этого получилась матричная оргструктура типа «Функция-Процесс».

Множественное подчинение по различным видам деятельности: линейное и проектное

Второй пример применения двойного подчинения происходит при внедрении системы проектного управления в рамках функциональной оргструктуры компании. В таком случае получается матричная оргструктура типа «Функция-Проект».

Любой сотрудник компании может эффективно подчиняться как линейному руководителю, так и проектному менеджеру, но только по разным видам деятельности или процессам, которые необходимо четко разграничить. Чтобы такая схема работала, нужна система регламентов, в которых должно быть четко прописано, по каким работам сотрудник подчиняется линейному руководителю, а по каким работам он подчиняется руководителю проекта (см. рис. 5.63).

Рис. 5.63. Двойное линейное и проектное подчинение

В систему проектных регламентов должны входить бланки, заполняемые и согласуемые функциональными руководителями и менеджерами проектов под каждый проект, в которых указывается степень загрузки сотрудника в проектах, в которых он принимает участие.

5.4.2. Метод оптимизации масштаба управляемости

Стандартная норма управляемости

Вторым методом, который используется при вертикальном проектировании организации, является применение стандартной величины или нормы управляемости.

Недаром число 7 считается магическим, оно часто используется в менеджменте при разработке стратегии, при создании системы управленческого учета и отчетности. Используется оно и при проектировании оргструктуры. На практике доказано, что руководитель способен эффективно управлять в среднем семью подчиненными. Естественно, имеются и отклонения, зависящие от специфики бизнеса, которые составляют +/— 3 (см. рис. 5.64).

Рис. 5.64. Стандартная норма управляемости

Широкое распространение принципа «семи» объясняется особенностями человеческого сознания, которое одновременно может эффективно оперировать не более чем с семью различными объектами.

5.4.3. Классификация оргструктур по масштабу управляемости

От того, какой масштаб управляемости при построении оргструктуры выбрать — маленький или большой, получается еще два полярно противоположных типа оргструктур. Это структуры с узким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется небольшое количество подчиненных, и оргструктуры с широким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется количество сотрудников большее семи. Значение «семь» в этом случае выступает пограничной точкой, по разные стороны которой расположены полярные варианты.

Оргструктуры с узким масштабом управляемости

В оргструктурах с узким масштабом управляемости получается большее количество иерархических уровней (см. рис. 5.65).

Рис. 5.65. Оргструктуры с узким масштабом управляемости

Этот тип оргструктур имеет следующие преимущества и недостатки: Первое преимущество — руководителю легче осуществлять контроль за подчиненными, так как их у него не много. Второе преимущество — у руководителя имеется большая возможность заниматься разработкой стратегии и развитием, что тоже является немаловажным в современных рыночных условиях.

Основных недостатков также два: Первый недостаток — у руководителя появляется стремление вмешиваться в непосредственную деятельность подчиненного; второй наиболее важный недостаток — в такой оргструктуре, ввиду ее большой иерархичности, увеличивается путь, по которому проходит информация от подчиненных к руководителю и обратно. При этом, увеличиваются длительность бизнес-процессов и искажается информация, что в свою очередь приводит к ошибкам и снижению качества работы копании.

Например, на одном производственном предприятии, имеющем большую иерархическую структуру, новый генеральный директор внедрил процедуру «шунтирования». По его словам, большая иерархия приводила к большим сроками решения даже простейших задач, а также к потере и искажению информации. Поэтому когда ему нужно было получить решение по определенному важному вопросу и он знал, что такое решение может выработать Иванов с восьмого уровня управления, то он вызывал его к себе, напрямую формулировал задачу и просил его напрямую отчитаться и предоставить результат. Безусловно, все вышестоящие руководители Иванов ставились об этом в известность и должны были предоставить Иванов время и прочие ресурсы для выполнения важного задания. Иначе, по словам Гендиректора, если задачу пустить вниз по существовавшей иерархии, то она будет идти до Иванов две недели, при этом дойдет до него в искаженном виде. После чего Иванов сделает не то, что было нужно и никому не нужный результат будет еще две недели возвращаться назад первому руководителю. По замыслу гендиректора процедура «шунтирования» была временной мерой, так как тушила пожар, а не устраняла причины его возникновения. На ближайший год в компании была запланирована работа по улучшению бизнес-процессов, их автоматизации и устранению корневой причины их неоптимальности — сильно иерархичной оргструктуры.

В табл. 5.17 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с узким масштабом управляемости.

Табл. 5.17. Преимущества и недостатки структуры узкого масштаба управляемости